Революция в цепочках поставок здравоохранения: проверенный путь к эффективности и устойчивости

Индустрия здравоохранения проходит беспрецедентные изменения. Цепочка поставок была мощной силой и иногда лидером в движении этой трансформации. За прошлое десятилетие фокус на автоматизации процессов цепочки поставок позволил отрасли значительно сократить отходы и экономить миллиарды ежегодно. Несмотря на этот прогресс, объем работы для цепочки поставок, чтобы внести вклад в устойчивую экосистему здравоохранения, остается значительным.

Технология сыграла важную роль в движении позитивных изменений, снижении затрат и создании лучших данных для принятия решений. Но фундамент этих решений — где лежит реальная возможность. Это установление культуры инноваций в здравоохранении.

Здравоохранение имеет давно устоявшуюся репутацию инсулярности, опираясь на своих внутренних экспертов для решения критических проблем. Но инновации процветают в разнообразных средах — и данные это подтверждают. По 18-й ежегодной глобальной опросе CEO PwC, 85% CEO, чьи организации имеют стратегию diversity и inclusion, говорят, что она улучшила производительность.

Чего здравоохранению нужно сегодня — это «разнообразие мышления», чтобы стимулировать стратегическое мышление и креативность, необходимые для облегчения культуры инноваций. С растущими затратами, снижающимися возмещениями и стареющим населением, время подходит для отрасли, чтобы выйти за традиционные решения и принять смелые, новые подходы.

Прогресс опирается на разнообразие

Фундаментально, определение прогресса — найти более быстрые, умные и эффективные способы решения проблем. Одно из величайших препятствий прогрессу — естественная склонность следовать знакомому пути, особенно когда он давал измеримые результаты в прошлом. Чаще всего большинство из нас склонны действовать с неосознанным предвзятостью насчет своей работы. Мы принимаем быстрые решения и оценки на основе того, что думаем, что знаем. И для команд людей довольно часто неосознанно поддаваться «группомышлению». Без осознания мы постепенно смещаемся от мышления за пределами коробки к мышлению, как все остальные, внутри коробки.

Как обеспечить, что наши организации избегают конформизма и вместо этого фокусируются на прорыве барьеров для повышения конкурентоспособности и улучшения производительности?

Недавние исследования Гарварда и Йеля демонстрируют силу разнообразия для топлива организационной производительности. Более того, исследование 2009 года обнаружило, что фирмы с большим расовым или гендерным разнообразием имели больше выручки от продаж, больше клиентов и больше прибыли. Разнообразие выгодно организациям, потому что оно собирает людей с разными навыками, опытом, отраслевым бэкграундом и личностями и помещает их в инклюзивную культуру, где они могут процветать. Разнообразные команды более склонны постоянно пересматривать факты и оставаться объективными. И те естественные предвзятости о том, как мы думаем, организация может или должна работать? Более разнообразная команда поможет держать предвзятости членов в Schachе и заставит их сомневаться в своих предположениях.

Несмотря на это, недавняя статья в Harvard Business Review обнаружила, что независимо от документированных выгод разнообразных команд и усилий организаций по рекрутингу широкого спектра талантов, успех был ограничен. Барьер часто — другое естественное предвзятость: гомогенные команды чувствуют себя более эффективными. Но исследование в Personality and Social Psychology Bulletin показывает, что пока гетерогенные команды могут работать тяжелее, чтобы дойти до ответа, результаты всегда лучше.

Вызовы, стоящие перед здравоохранением

Подумайте, насколько важно разнообразие мышления, когда мы думаем о будущем цепочки поставок здравоохранения. Влияние цепочки поставок выходит за рамки простого выбора правильного вендора или продукта и доставки его в правильное место в правильное время. Цепочка поставок сыграет критическую роль, пока отрасль продолжает движение к ценностно-ориентированной здравоохранению, и настройки заботы расширяются за стены больниц в сообщество. Сейчас подходящее время определить, спроектированы ли наши команды для задания правильных вопросов, сомнения в старых предположениях, идентификации существующих и новых проблем и разработки креативных инновационных решений.

Многие вызовы, стоящие перед здравоохранением сегодня, требуют изменения того, как мы подходим к фундаментальным задачам цепочки поставок. Например, забота выходит из больницы в сообщество и дома пациентов. Команды цепочек поставок работают на обслуживание этих локаций, приближая их к пациентам и соседствам, где они живут и работают. Понимание того, кто пациенты (за пределами просто их медицинских условий) требует нового способа мышления и принятия различий.

Природа контрактинга также меняется, по мере перехода к системе здравоохранения, вознаграждающей ценность и исходы. Риск-ориентированный контрактинг требует новых метрик и способности делиться данными между сторонами контракта безопасным образом. Уважение к разнообразию мышления может помочь построить уровни доверия, нужные для навигации новыми уровнями сложности, которые требует риск-ориентированный контрактинг.

Сорсинг тоже меняется, с большей интеграцией с клиническим миром для выбора продуктов, доставляющих лучшую ценность для разных типов популяций пациентов. Это больше не так просто, как найти лучшую цену или удовлетворить предпочтение врача. Теперь это комбинированный подход для нахождения продукта, доставляющего лучшую ценность в терминах исходов и доступности.

Путь вперед

Какие шаги могут предпринять лидеры цепочек поставок для построения разнообразных рабочих сред?

1. Идентифицируйте навыки, важные для успеха. Подумайте о существующих навыках и перспективах внутри команды, а также об операционных и производительностных целях на ближайшие 1–5 лет. Определите и продуманно очертите навыки, опыт и перспективы, которые помогут команде достичь большего успеха. Это может включать инновации, стратегию, любопытство, толерантность к риску, или субъект-матер экспертов, преодолевших похожие вызовы в других отраслях. Не предполагайте, что заполните эту нужду только ветеранами индустрии здравоохранения.
2. Используйте группы для выявления предвзятости. Соберите группу людей для найма и продвижения, которая намеренно может помочь выявить предвзятость. Если мне нужно обосновать решение, группа помогает поймать предвзятость.
3. Практикуйте инклюзивное лидерство. Лидеры команд должны создавать пространство для каждого члена команды, чтобы быть услышанным. Фасилитируйте разговоры и избегайте культуры, где слышен только самый громкий или старший голос.

Трансформация здравоохранения далеко не окончена. Для процветания отрасли мы должны принять новое мышление и подходы. Как лидеры цепочек поставок, на нас лежит обязанность создать среду, приглашающую разнообразие мнений и мыслей. Без этого мы станем жертвами неосознанной предвзятости, которая будет препятствовать способности нашей отрасли и нашей организации инновировать максимально.

Считайте на этом: разнообразие будет стратегическим и конкурентным преимуществом для индустрии здравоохранения в следующем десятилетии.

Тина Ватанка Мерфи — главный офицер по выручке в GHX.