Руководство по техническому обслуживанию, часть 3

В частях 1 и 2 этой серии столбцов я описал необходимость развития лидерских навыков в обслуживании. Основными моментами были:

1. Руководители технического обслуживания должны знать, к чему вести, прежде чем стать эффективными лидерами.
2. Роль лидера заключается в том, чтобы заставить других делать то, что вы от них хотите.
3. Помогите своим сотрудникам понять и поддержать основные бизнес-процессы.
4. Продолжайте разговор. Если изменение началось, придерживайтесь программы.

В этой статье для консультантов я объясню роли исполнения и мотивации в эффективном лидерстве.

Мост через каньон Ноу-до
Между неопытностью и знаниями есть небольшой разрыв. Однако между знанием и делом лежит огромный каньон.

Мы знаем, что делать. Мы знаем, почему мы должны это делать. Часто мы даже умеем это делать. Тем не менее, большинство из нас не меняется ни индивидуально, ни в том, как мы выполняем нашу программу технического обслуживания. Проблема в том, что большинство усилий по улучшению основаны на предположении, что все, что вам нужно сделать, это объяснить людям, что все может быть лучше, а затем рассказать им, как это сделать.

Это работает в реальной жизни?

«Курение и чрезмерное употребление алкоголя действительно вредны для вас».

"Да неужели? Что ж, я немедленно уйду ».

В нашем обществе не было бы курильщиков, алкоголиков, наркоманов, чрезмерно загруженных кредитных карт или игроков, если бы не тот факт, что это трудно реализовать на основе принципов, которые, как мы знаем, истинны.

В своей работе я обучаю людей планированию и составлению графиков, анализу основных причин, управлению складскими помещениями и профилактическому обслуживанию. Запрос на обучение и консультации - всегда приятная часть бизнеса, но я всегда стараюсь задать вопрос потенциальному клиенту:«Что будет после завершения обучения?» Часто ответ таков:плана нет. Во многих случаях предполагается, что, например, обучение первопричин решит проблемы предприятия или что обучение профилактическому обслуживанию автоматически заставит людей выстроить процесс управления проектами.

Тренинг осведомленности - это один из первых шагов, но нам, очевидно, нужно помнить то, что мы знаем, чтобы быть правдой:исполнение - это ключ, а не знание само по себе. Я обращаюсь к четырем предыдущим принципам в этой серии статей, когда речь идет об идеях по внедрению «культуры делания» на вашем предприятии.

Мотивация обслуживающего персонала
Нужна ли нам стратегия для мотивации обслуживающего персонала, отличная от той, которую мы используем для других сотрудников завода? Я так не думаю. Хорошее практическое правило состоит в том, что люди остаются людьми, даже если у них есть забавные прозвища, приклеенные к их каскам, являются членами профсоюзов или наемными работниками. Вопрос о том, как мотивировать людей, часто возникает при улучшении растений.

Одно можно сказать наверняка:пицца или дешевая шляпа сами по себе никогда не побуждали кого-либо работать лучше. Главный приз в категории немотивирующей мотивации достается больнице, где моя жена несколько лет работала физиотерапевтом. В знак признательности на Рождество всем сотрудникам был вручен сверток конфет «Спасатель» с пометкой «Вы - спасатель». Как это для мотивации?

Как лидеры мотивируют людей? Во-первых, осознайте, что немногие люди в этом мире могут мотивировать и вдохновлять людей в массах с помощью выступлений на митингах. За исключением Нельсона Манделы, Уинстона Черчилля, Махатмы Ганди и некоторых других, лидеры должны полагаться на мотивацию людей один на один. Лидеры должны найти время, чтобы выслушать, обсудить идеи и оспорить подходы с каждым непосредственным подчиненным, чтобы добиться изменений.

Гордость за свою работу предшествует другим стимулам для большинства людей. Поэтому лидеры должны давать честную обратную связь, используя умелую дипломатию.

На мой взгляд, гордость и признание мастерства важнее любых подарков для мотивации людей, даже если деньги имеют место в любых усилиях по улучшению. Слишком много людей занимаются опасной и относительно низкооплачиваемой работой в качестве солдат и водолазов, и я не могу поверить в то, что деньги - фактор номер один в мотивации людей.

Помня об этом, настройте правильные рабочие процессы и внимательно следите за прогрессом, чтобы добиться изменений.

Торбьорн (Тор) Идхаммар - партнер и вице-президент по вопросам надежности и управления техническим обслуживанием, консультанты IDCON Inc. Его основные обязанности включают обучение и поддержку внедрения для профилактического обслуживания / основного ухода и мониторинга состояния, планирования и составления графиков, управления запасными частями и устранения первопричин. устранение. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Он получил степень бакалавра промышленной инженерии в Государственном университете Северной Каролины и степень магистра машиностроения в Лундском университете (Швеция). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected].
Консультанты по управлению в области надежности и обслуживания - IDCON
www.idcon.com