Промышленное производство
Промышленный Интернет вещей | Промышленные материалы | Техническое обслуживание и ремонт оборудования | Промышленное программирование |
home  MfgRobots >> Промышленное производство >  >> Manufacturing Technology >> Промышленные технологии

Три шага к управлению рисками поставщика и форс-мажорными обстоятельствами

Продолжающаяся пандемия COVID-19 оказывает беспрецедентно негативное влияние на торговлю и коммерцию. Компании по всему миру, которые полагаются на цепочки поставок, простые или сложные, внутренние или международные, или обслуживают их, испытывают разрушительный эффект пандемии.

Покупатели и поставщики товаров и услуг оценивают свои права и обязанности по отношению друг к другу. При определении своей стратегии устранения сбоев вашей компании важно помнить о том, что она может быть и покупателем, и поставщиком в одной и той же цепочке поставок. Действия, которые ваша компания может предпринять в качестве покупателя в ответ на неспособность партнера-поставщика выполнить свои обязательства по поставкам, могут быть предприняты в отношении компании в ее качестве поставщика, если она не может выполнить обязательства перед последующим покупателем продукции компании.

Как вашей компании следует оценивать и управлять отношениями с поставками и смягчать существующие и будущие сбои, вызванные коронавирусом? Не существует универсального решения. Но сочетание трех основных соображений позволит вашей компании лучше контролировать свое состояние даже в тех случаях, когда текущие реалии делают отношения поставок неопределенными и сложными для поддержания и управления:

Каждое соображение сложно. Для многих компаний эффективная оценка, управление взаимоотношениями, а также обобщение и применение извлеченных уроков к будущим операциям и взаимоотношениям компании потребуют командного подхода. Это включает получение информации и помощи юрисконсульта, знакомого с динамикой цепочки поставок и имеющего опыт разрешения споров между партнерами по поставкам.

Шаг 1. Оцените договорные права и обязанности.

Изменения на рынке в свете пандемии коронавируса должны побудить и воодушевить компании на принятие активных мер по управлению бизнесом и правовым последствиям сбоев в их цепочках поставок и отношениях. Постоянно полагаться на доверие, оказываемое партнерам-поставщикам, чтобы предложить решение, безрассудно. Проактивное управление начинается с понимания прав и обязанностей вашей компании, чтобы ваша компания могла разработать и реализовать обоснованную стратегию. Соображения, которые формируют обоснованное принятие решений относительно прав и обязательств цепочки поставок, включают:

Определите регулирующие соглашения. Оценка вашей компанией своих прав и обязательств в отношении поставок начинается с изучения и понимания соответствующих соглашений о поставках. Этот обзор должен учитывать конкретный закон, который регулирует толкование каждого соглашения и взаимоотношений. Применимое законодательство может отличаться в зависимости от конкретных сторон в цепочке поставок, а также для разных партнеров вашей компании в рамках одной и той же цепочки поставок.

Проанализируйте судебную защиту. Несомненно, многие компании, которые не могут выполнить свои обязательства из-за коронавируса, надеются заявить о пандемии как о форс-мажоре, при условии, что в их договор поставки будет включена оговорка о форс-мажоре. Целью оговорки о форс-мажорных обстоятельствах является оправдание неисполнения обязательств, когда обстоятельства, не зависящие от сторон, препятствуют соблюдению условий контракта.

Будет ли перерыв в поставках, вызванный пандемией коронавируса, форс-мажорным обстоятельством, оправдывающим производительность, будет зависеть от конкретной формулировки оговорки о форс-мажоре. Если пункт включает такие термины, как «пандемия» или «правительственные действия в ответ на чрезвычайную ситуацию», компания с большей вероятностью сможет утверждать, что коронавирус является форс-мажорным событием, оправдывающим ее неисполнение. Всемирная организация здравоохранения объявила коронавирус пандемией. Кроме того, правительства по всему миру объявили о своих собственных чрезвычайных ситуациях и ввели карантин, приказы о сохранении на месте и другие меры для сдерживания распространения вируса, которые нарушают цепочки поставок.

При отсутствии оговорки о форс-мажоре в целом или оговорки о форс-мажоре, которая не охватывает нарушение, связанное с коронавирусом, могут применяться другие правовые теории, снижающие производительность, в том числе в соответствии с общим правом, такие как невыполнимость, невозможность и коммерческое разочарование, Единая коммерческая Кодекс и Конвенция ООН о купле-продаже товаров. Как правило, эти способы потенциального возмещения ущерба учитывают, произошло ли неожиданное промежуточное событие, ненаступление события является основным допущением контракта, и событие делает исполнение невозможным или непрактичным или устраняет цель соглашения.

Как и в случае с законом о форс-мажорных обстоятельствах, ваша компания должна уставать от юридических обобщений и помнить о многочисленных изменениях этих альтернативных правовых теорий, в некоторых юрисдикциях. Аналогичным образом, в некоторых юрисдикциях включение положения о форс-мажоре в соглашение сторон о поставке может заменить применение альтернативной теории, даже если положение о форс-мажоре не применяется к конкретной причине сбоя, при этом понятие заключается в том, что стороны отдельно распределили риск того типа сбоев, который снизит производительность. Таким образом, ваша компания должна оценить каждый потенциальный способ получения помощи в соответствии с действующим законодательством при определении - и перед реализацией - своей стратегии решения проблемы неспособности выполнять свои обязательства по поставкам или закупкам.

Найдите и сохраните доказательства. Вашей компании важно помнить, что каждая потенциальная теория избавления от невыполнения требований устанавливает высокую планку для принятия фактов. Суды и другие трибуналы обычно трактуют каждую правовую теорию узко. Выявление соответствующих фактов жизненно важно для оценки того, какие правовые теории поддерживают ситуацию в вашей компании. То же самое относится и к подтверждению доказательств, отражающих эти факты, особенно если впоследствии вашей компании потребуется доказать применимость защиты или оправдать конкретное поведение. Поскольку разумно ожидать, что возникнет спор, ваша компания должна заблокировать информацию, полезную или вредную для ее положения и поведения, которая связана с нарушениями и средствами правовой защиты, которые ваша компания применяет.

Если партнер-поставщик вашей компании заявляет, что форс-мажор или другая правовая теория освобождает его от обязанности поставлять компании, вашей компании не следует просто соглашаться на слово своего партнера. Скорее, ваша компания должна попросить своего партнера предоставить доказательства ее неспособности обеспечить поставки и ее усилий по смягчению последствий сбоев. Кроме того, если неспособность этого партнера-поставщика осуществлять поставки приводит к собственной неспособности компании поставлять продукцию другому партнеру-поставщику, вашей компании следует тщательно задокументировать это влияние.

Учитывайте влияние на другие обязательства и операции. Оценка стратегии должна включать рассмотрение других пунктов в соглашении о поставке и других соглашениях, таких как соглашения о финансировании, на которые может повлиять объявление о форс-мажорных обстоятельствах или уведомление о других средствах правовой защиты. Кроме того, оценка должна включать анализ страховых полисов, чтобы определить, покрывается ли ваша компания убытки, возникшие в результате прямого прерывания ее деятельности, а также нарушения цепочки поставок компании, включая несоблюдение вышестоящими поставщиками или последующими клиентами договорных условий. обязательства перед компанией. Страховое покрытие операционных убытков или убытков, вызванных цепочкой поставок, или их отсутствие, может повлиять на стратегию, которую компания в конечном итоге реализует.

Устранение сбоев. Ваша компания также должна оценить свою способность минимизировать перебои в работе, даже если смягчение последствий приведет к увеличению затрат для компании. Как правило, дополнительные расходы, связанные с выполнением обязательства по поставке, не освобождают от неисполнения обязательств. Но тщательный анализ соглашения о поставке, основных фактов и применимого законодательства может выявить веские аргументы в пользу того, что дополнительные расходы на соблюдение требований представляют собой трудности, которые охватываются оговоркой о форс-мажорных обстоятельствах или другой правовой теорией. Более того, даже если усилия по смягчению последствий не увенчаются успехом, усилия вашей компании, тем не менее, будут иметь отношение к ее объявлению о форс-мажорных обстоятельствах. Во-первых, ваша компания удовлетворила бы усилия по смягчению последствий, если действующее законодательство потребует такой попытки, прежде чем она сможет использовать обстоятельства непреодолимой силы для оправдания своих действий. Во-вторых, с большой вероятностью будет продемонстрировано, что форс-мажор действительно сделал невозможной работу.

Аналогичным образом, если ваша компания получает уведомление от своего поставщика, которое, по мнению компании, является необоснованным (например, обстоятельства поставщика не представляют собой форс-мажор или поставщик должен иметь возможность смягчить последствия своего неисполнения), компания должна оценить, насколько он обязан уменьшить ущерб, причиненный его поставщиком. Какой бы ни была причина, по которой ваша компания смягчает последствия, она должна вести тщательный учет своих усилий и затрат на смягчение последствий.

В случае, если ваша компания может продолжать поставлять одного партнера, но не может поставлять другого из-за перебоев, компания должна действовать осторожно. Поставка одной и той же или аналогичной продукции одному покупателю, но не другим, может опровергнуть или иным образом подорвать заявления компании о форс-мажорных обстоятельствах. Условия ваших договоров на поставку и применимое законодательство могут дать рекомендации, если ваша компания окажется в такой ситуации.

Разрешение споров. Оценка и разработка стратегии вашей компании также должны включать рассмотрение места, в котором будет разрешен любой последующий спор. Как и в случае с применимым законодательством, подход вашей компании к устранению перебоев в поставках может основываться на возможности вести судебные или арбитражные разбирательства в месте, которое знакомо и выгодно компании. И наоборот, если судебный процесс или арбитраж приведет к вовлечению вашей компании в иностранную юрисдикцию, а тем более в юрисдикции, где регулирующие законы и процедуры незнакомы или неблагоприятны для компании, решения вашей компании могут быть основаны на достижении мирного разрешения вопроса о поставках. срыв.

Продолжительность мероприятия . Даже если ваша компания может воспользоваться оговоркой о форс-мажоре для оправдания своего неисполнения, это оправдание может быть только временным по продолжительности, до тех пор, пока форс-мажор не закончится. Оценка стратегии компании должна включать рассмотрение соглашения о поставках и регулирующего его закона, чтобы понять, позволяет ли форс-мажор компании навсегда изменить условия соглашения о поставках или вообще прекратить отношения поставки.

Требования к уведомлениям. Контракт на поставку или применимое законодательство могут требовать, чтобы ваша компания незамедлительно уведомляла своих партнеров по поставкам о форс-мажорных обстоятельствах. Несвоевременное и адекватное уведомление, в некоторых случаях в течение определенного периода времени, может привести к отказу от права полагаться на оговорку о форс-мажорных обстоятельствах. Следовательно, оценка стратегии вашей компании должна быть эффективной и действенной. Конечно, если период времени для направления уведомления короткий, от компании может потребоваться предоставить уведомление о форс-мажоре, прежде чем она сможет завершить оценку своих прав и обязательств и применимых средств защиты. При выпуске вашей компании следует избегать ненужных заявлений, которые могут нанести ущерб ее положению в отношении одного или нескольких других партнеров-поставщиков. Компания также должна своевременно уведомлять своих страховщиков и обеспечивать, чтобы любое уведомление, предоставленное партнеру-поставщику, соответствовало уведомлению о покрываемом убытке и любых других шагах, которые может потребоваться страховой полис.

Шаг 2. Поддерживайте существующие отношения и готовьтесь к перебоям.

На практике цепочка поставок - это отношения между сторонами, которые ее составляют. Эти отношения носят как деловой, так и юридический характер. Поэтому, оценивая свои варианты и стратегии, ваша компания должна связываться со своими поставщиками и клиентами и запрашивать у них информацию о влиянии коронавируса на их способность выполнять обязательства по поставкам и закупкам.

Перед этим ваша компания должна составить карту своей цепочки поставок. Знание того, кто ее поставщики и где они находятся, а также кто и где находятся их поставщики, прояснит, с кем компании следует сосредоточить свои усилия, упростит оценку информации, выявит возможность дальнейшего нарушения отношений поставок и послужит картой для достижения полюбовных решений и для выделения ресурсов для поиска других решений по поставкам. Поставщики и клиенты вашей компании могут столкнуться с аналогичными затруднениями и, как следствие, захотят пересмотреть отношения поставок таким образом, чтобы удовлетворить потребности сторон без необходимости дальнейшего разрешения споров.

Вооружившись точной информацией о своей цепочке поставок и зная свои договорные права и обязанности, ваша компания может иметь возможность вести переговоры со своими поставщиками и клиентами о решениях, которые отвечают как текущим, так и долгосрочным потребностям компании, и избегать споров о поставках, которые, как правило, сами по себе разрушительны и дороги в устранении. В свою очередь, можно избежать непоправимого ущерба важным отношениям вашей компании с поставщиками и избежать нанесения ущерба репутации бренда, заработанной тяжелым трудом.

Шаг 3. Примите во внимание уроки взаимоотношений с предложением.

Конечно, даже при наилучшем планировании отношений поставок могут возникнуть проблемы. В условиях все более глобальных и сложных цепочек поставок компании всех типов сталкиваются с беспрецедентными проблемами в обеспечении того, чтобы они получали от своих партнеров-поставщиков продукты, услуги и выгоды, за которые они торгуются. Недавние национальные и глобальные события - стихийные бедствия, терроризм и войны, изменения в правительственных постановлениях, нестабильность рынка, эпидемии, а теперь и пандемия коронавируса - подчеркивают острую необходимость для вашей компании оценки воздействия на ее цепочки поставок и взаимосвязь рисков. "А что, если?" - как предсказуемые, так и непредвиденные.

Рисками, присущими конкретным отношениям в сфере поставок, можно управлять посредством упреждающей оценки и тщательного заключения контрактов, которые решают деловые и юридические вопросы, уникальные для этих отношений. Важные соображения (каждое из которых заслуживает отдельного предупреждения) включают:

Одно соображение - точная формулировка, отражающая обязательства и ожидания сторон - заслуживает дальнейшего упоминания здесь, учитывая, что этот технический документ посвящен тому, как ориентироваться в сбоях в отношениях с поставщиками, вызванных пандемией коронавируса. Хорошо спланированная и хорошо написанная оговорка о форс-мажорных обстоятельствах имеет решающее значение для защиты интересов вашей компании. Часто компании относят оговорку о форс-мажорных обстоятельствах к шаблону, принимая оговорку, используемую в другом соглашении о поставках, или соглашаясь с оговоркой, предложенной потенциальным партнером-поставщиком. Хотя определенные концепции, относящиеся к бизнесу вашей компании, могут допускать использование шаблона в соглашениях о поставках, для некоторых ситуаций и отношений шаблонный шаблон и любой плохо продуманный список непредвиденных событий или переносимый синтаксис могут иметь неприятные последствия.

Возьмем, к примеру, заключение Верховного суда штата Айова в 2008 году по делу «Pillsbury Company, Inc. против Wells Dairy, Inc.». Уэллс производил мороженое для Pillsbury до тех пор, пока завод Wells не взорвался. Уэллс утверждал, что он был освобожден от дальнейшей работы в соответствии со следующим положением о форс-мажоре:

ФОРС-МАЖОР:Ни одна из сторон не несет ответственности за задержки или приостановку исполнения… вызванные стихийными бедствиями или государственными властями, забастовками, авариями, взрывами, наводнениями, пожарами или полным убытком. производственных мощностей или по любой другой причине, выходящей за рамки разумного контроля этой стороны («Форс-мажор»), при условии, что эта сторона приложила все свои усилия, несмотря на такие форс-мажорные обстоятельства.

Суд первой инстанции счел эту оговорку двусмысленной, поскольку она могла иметь различное значение в зависимости от языка, измененного фразой «это выходит за рамки разумного контроля этой стороны». Если фраза изменяет «стихийные бедствия или действия властей, забастовки, несчастные случаи, взрывы, наводнения, пожары или полную потерю производственных мощностей или любую другую причину», суд первой инстанции установил, что взрыв не оправдывает невыполнение Уэллсом действий, если взрыв не выходили за рамки разумного контроля Уэллса. Но, если фраза изменяет только «любую другую причину», неисполнение Уэллса будет оправдано, даже если бы взрыв находился в пределах контроля Уэллса.

Верховный суд штата Айова отменил это решение, постановив на основании закона, что фраза «это выходит за рамки разумного контроля этой стороны» изменяет все события, перечисленные сторонами в оговорке о форс-мажорных обстоятельствах. Суд постановил, что это положение следует толковать в свете цели оговорки о форс-мажорных обстоятельствах, распределения риска, если исполнение становится невозможным или непрактичным в результате события, которое стороны не могут предвидеть или контролировать. Суд отметил, что стороны не обсуждали, какие события будут составлять форс-мажор, что сделало толкование Уэллсом оговорки после взрыва необоснованным, поскольку, если Уэллс хотел, чтобы стороны отклонились от типичной цели оговорки о форс-мажоре, она должна договорились и договорились о таком отклонении. Кроме того, Суд отметил, что допущение халатности Wells для оправдания своих действий приведет к нарушению цели отношений по поставкам, поскольку Wells предоставит Pillsbury определенное количество мороженого в течение определенного периода времени.

Замечание Верховного суда Айовы относительно переговоров является дальновидным. Произойдут непредвиденные события, не зависящие от сторон и препятствующие исполнению. Переговоры вашей компании с партнерами-поставщиками должны учитывать такие возможности, включая пандемии и действия правительства по сдерживанию их распространения, и четко распределять соответствующие риски, права и обязанности сторон.

Характер и масштабы негативного воздействия коронавируса на цепочки поставок и взаимоотношения продолжают развиваться. Неизбежны далеко идущие сбои. В ближайшие недели или месяцы упреждающее управление отношениями с поставщиками, понимание прав и обязанностей между партнерами по поставкам и поиск практических решений для устранения перебоев в поставках, вероятно, станут лучшим лекарством, с помощью которого можно защитить вашу компанию от пагубных последствий распространения коронавируса. цепочки поставок.

Джон Шапиро - партнер Группы по сложным судебным спорам и соруководитель группы пищевой промышленности Freeborn &Peters LLP.


Промышленные технологии

  1. Три этапа преодоления сбоев в цепочке поставок
  2. Шесть шагов к более этичной и устойчивой цепочке поставок
  3. Шесть шагов к этичной и устойчивой цепочке поставок
  4. Сложные факторы риска, с которыми сталкиваются аэрокосмическая и оборонная промышленность
  5. Ключ к управлению рисками цепочки поставок на производстве
  6. Зачем нужны стандарты для оценки соответствия поставщиков
  7. Как ИИ и блокчейн могут минимизировать сложность поставщиков
  8. Три шага к защите цепей поставок под давлением
  9. Цепочки поставок должны быть проактивными и реактивными. Вот как сделать и то, и другое.
  10. Три вывода о цепочке поставок из продолжающихся последствий Суэцкого канала