Мастерство устойчивости цепи поставок: баланс проактивных и реактивных стратегий

Проактивность и реактивность не являются противопоставляющимися школами мышления в управлении рисками цепи поставок. Это отдельные части комплексной, целостной стратегии.

Исторически реактивность и проактивность в цепи поставок обсуждались так, будто это противоборствующие силы. Долгое время эксперты пропагандировали необходимость проактивного подхода к рискам цепи поставок, чтобы лучше предвидеть сбивающие события до их наступления и смягчить их последствия.

И не зря. Действительно, нет лучшего способа защитить свои операции, цепь поставок или организацию от сбивающих событий, чем подготовиться к ним до их удара. Но эта перспектива упускает один критический момент — всегда будет ряд событий, которые никто не предвидит.

В конце 2019 года никто не мог предсказать, что вот-вот развернется. Но COVID-19 стал окончательным полигоном для проверки готовности к реагированию. Он наглядно проиллюстрировал, что, несмотря на наши лучшие усилия по подготовке, проактивность одна может защитить нас только до определенной степени.

Вместо этого лидеры цепей поставок должны быть одновременно и проактивными, и реактивными — готовиться к тому, на что они реально могут подготовиться, и в то же время быть готовыми реагировать и корректировать планы на лету.

Внедрение проактивности

Стать по-настоящему проактивным в усилении рисков цепи поставок стало практически возможным только в последние годы. Восход интуитивных data-driven технологий дал невероятные новые возможности для погружения в данные, выявления трендов и отслеживания как драйверов, так и индикаторов изменений.

Практически, сегодняшние закупочные специалисты имеют всё необходимое для внедрения комплексных, связных и рентабельных программ мониторинга, измерения и смягчения рисков в своих организациях. Программы, которые не только следят за более широкой цепью поставок — выявляя проблемы, угрозы и возможности — но и за более непосредственными категориями и средой поставщиков.

Вооруженные этими инструментами, команды закупок и операций цепи поставок могут сосредоточиться на обеспечении пяти базовых элементов проактивной стратегии управления рисками цепи поставок:

• Определение правильных фокусных зон риска, включая какие поставщики мониторить наиболее внимательно, и ключевые категории, наиболее подверженные риску или наиболее критичные для операций.
• Приобретение и консолидация правильных данных об этих категориях и поставщиках, чтобы узнать о них больше.
• Преобразование данных в инсайты, организацию и понимание того, как каждая точка данных может влиять на соответствующие микро- и макрокатегории риска.
• Обмен и распространение инсайтов, чтобы правильные люди были оснащены информацией, необходимой для принятия правильных решений в нужное время.
• Инициирование правильных действий и обеспечение того, чтобы люди на всех уровнях были уполномочены проактивно превращать инсайты в действия.

Будьте готовы адаптироваться

Проактивный подход к управлению рисками цепи поставок может помочь смягчить угрозы, обеспечить непрерывность бизнеса и предотвратить то, что организация будет застигнута врасплох непредвиденными кризисными событиями. Но он не может полностью смягчить их влияние. Вот где вступает реактивность.

Как бы сильны ни были ваши проактивные стратегии рисков, вы также должны быть готовы адаптироваться по мере изменения условий. Реактивные действия должны быть быстрыми, чтобы смягчить последствия рисков и кризисных событий — но они также должны быть стратегическими.

Когда происходит крупное кризисное событие, легко предпринять мелочные, коленные реактивные действия, как переход к новым поставщикам для обеспечения краткосрочной непрерывности. Но часто эти действия не поддерживают вашу общую закупочную или бизнес-стратегию и могут даже оказаться более вредными для организации, чем сам кризис.

Ключ к успешной реакции — баланс скорости со стратегией. Вы хотите внедрять изменения быстро, но это не может идти в ущерб вашим стратегическим приоритетам. Каждый выбор должен помогать вам адаптироваться к сегодняшним условиям, сохраняя курс на лучшее, более эффективное завтра.

Практически это означает выполнение 10 ключевых шагов, чтобы ваши реактивные действия в конечном счете дали правильные результаты:

1. Собрать правильную кросс-функциональную команду: Сильный ответ требует сбалансированных перспектив, поэтому важно собрать команду, которая и всеобъемлющая, и кросс-функциональная.
2. Понять природу кризиса: Прежде чем реагировать на что-то адекватно, нужно знать, с чем вы имеете дело. Первоначальное влияние, которое вы чувствуете, может не отражать общую проблему, поэтому работайте над полным пониманием ситуации перед принятием любых решений.
3. Рассмотреть проблемы в перспективе цепочки добавленной стоимости: Важно учитывать каждый потенциальный эффект кризиса — не только крупнейшие или происходящие прямо сейчас. Внимательно отобразите влияние события на закупки, производство и распределение, чтобы получить полную картину риска, к которому вы подвержены.
4. Действовать широко и глубоко: Задавайте как можно больше вопросов о прогнозируемых эффектах кризиса и смотрите не только на непосредственные сбивающие воздействия, но и на каждый каскадный эффект, который они могут иметь.
5. Мобилизовать правильные данные: Данные — топливо, необходимое для принятия правильных решений, поэтому доступ к правильным данным и их анализ необходимы для оптимального реагирования на кризис. Вам понадобится доступ как к качественным, так и к количественным данным, помогающим понять, что происходит, и какое более широкое влияние это имеет.
6. Определить критические цели: В кризисной ситуации многие из ваших целей будут очевидны — как восстановление поставки критичного продукта или возобновление распределения в пораженном регионе. Тем не менее, все равно важно определить ваши цели, чтобы помочь гарантировать, что все решения толкают вас к их достижению.
7. Действовать быстро: С установленными целями все должны понимать, как они могут немедленно способствовать им, и где другие зависят от их действий.
8. Мониторить постоянно: Продолжайте отслеживать развитие по поставщикам, рынкам и категориям и держите руку на пульсе того, как ваши действия улучшают ключевые KPI закупок и цепочки добавленной стоимости.
9. Коммуницировать, коммуницировать, коммуницировать: Реагирование — дело всей команды, поэтому критически важно обеспечить, чтобы по мере работы команд коммуникация оставалась открытой и гибкой, чтобы можно было вносить дальнейшие изменения по мере необходимости.
10. Соблюдать первые принципы: Все решения и действия в конечном счете должны руководствоваться фокусом на клиенте и на отношениях с поставщиками. Связывайте каждое решение с результатами для клиентов и партнеров, а также с установленными вами целями.

Реактивность и проактивность не являются конфликтующими школами мышления в управлении рисками цепи поставок. Это отдельные части комплексной стратегии управления рисками и одинаково критичны в периоды кризисов и сбоев.

Омер Абдулла — сооснователь и управляющий директор The Smart Cube.