Как улучшить обслуживание

Чтобы улучшить техническое обслуживание, вы должны научиться лучше строить позитивные отношения с производственной деятельностью. Чтобы добиться высокого уровня обслуживания, у вас должны быть отличные отношения. Это означает, что техническое обслуживание должно полностью соответствовать более крупным целям вашей деятельности и вашей компании. Как ты это делаешь? Необходимо сделать две основные вещи:

1) Постройте свою стратегию обслуживания в соответствии с целями вашей компании; и,

2) Постройте отношения с операциями, которые позволят вам получить ресурсы, необходимые для реализации вашей стратегии.

Рис. 1. Проект разбит на фазы.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СОГЛАСОВАНИЕ
Хотя существует множество возможных подходов к разработке и реализации стратегии - а на самом деле существует бесконечное количество конкретных стратегий - некоторые пути более эффективны. В этой статье я представлю эффективный способ улучшения обслуживания.

Первое, что нужно сделать, это убедиться, что у вас есть поддержка руководства для разработки стратегии улучшения технического обслуживания. Построение стратегии не должно отнимать уйму ресурсов - в основном труд и, возможно, некоторый сравнительный анализ, - но это потребует много вашего личного времени.

Ниже приведены ключевые шаги к построению эффективной стратегии:

• Выявить принципы компании напрямую или как можно лучше стимулировать их

• Определите краткосрочные и долгосрочные цели бизнеса

• Определите, как выглядит лучший в своем классе (иногда называемый мировым классом)

• Расставьте приоритеты в тех областях, которые окажут наибольшее влияние на достижение целей компании и приведут вас к лучшим в своем классе результатам

• Оцените текущее состояние ваших операций по техническому обслуживанию

• В каждой области оценки оцените каждое из следующего:

• Люди - культура, символы, основные ценности, лежащие в основе ценности

• Процесс - сопоставьте свой и лучший в своем классе

• Технологии - оцените свои системы (информационные технологии, бумага, люди); технологии должны поддерживать ваши процессы, которые должны поддерживать ваших сотрудников.

Все эти действия дают возможность вовлечь ваших людей в процесс улучшения. Вовлеченность - ключ к успеху. Кроме того, важно общаться со своими людьми в терминах, которые имеют для них значение.

Рис. 2. Цикл успешного обслуживания.

Вам потребуется оценка ресурсов и времени, необходимых для достижения этой трансформации. Работая над многими проектами, я узнал, что старая поговорка ближе к истине, чем мы хотели бы признать:«Плохо управляемый проект требует четырехкратной оценки ресурсов; хорошо управляемый проект занимает трижды». Даже если это правда, хорошо запустить проект все равно на 25 процентов дешевле, и это начинается с хорошего плана.

Полезно разбить проект на фазы (см. Рис. 1 на стр. 26). Вертикальная ось на этой диаграмме - это все, что вы пытаетесь улучшить - надежность, завершение профилактического обслуживания, точность кроватки и так далее. Верхняя строка представляет идеальное состояние. Это из собранных вами данных о лучшей в своем классе производительности. Теперь у вас есть стратегия и общий план проекта. Это отправная точка.

Часто говорят, что нет необходимости планировать машины для обслуживания, потому что, если вы будете ждать достаточно долго, они сами составят график. Это верно и в отношении стратегии. Если вы будете ждать, чтобы заняться этой важной работой достаточно долго, у вас будет стратегия. Ли Якокка хорошо сказал об этом:«Иногда даже лучший менеджер подобен маленькому мальчику с большой собакой, который ждет, чтобы увидеть, куда собака хочет пойти, чтобы отвести ее туда». Убедитесь, что "большой собакой" является компания, а не оборудование или насущные производственные нужды.

Рис. 3. Цифры не лгут; они говорят о ценности улучшенного обслуживания.

НАСТРОЙКА ОТНОШЕНИЙ
Один из самых известных способов снизить эффективность бизнеса - это создать организационную разрозненность. К сожалению, это очень легко сделать, и зачастую это кажется совершенно нормальным и даже поощряется как способ повышения эффективности. Если ваша организация посылает сообщение «просто делайте свою работу и не беспокойтесь о других людях», люди сделают свою работу. Это строительство силосов. Это эффективное управление границами, в которых достигается совершенство. Вы видели отличные команды, которые кажутся хорошими и всегда добиваются исключительных результатов, несмотря на то, что в них нет звездных игроков. У вас может быть обслуживание мирового класса и производство мирового класса, но если они не будут работать эффективно в команде, то общая производительность не будет мирового класса. То, насколько этого не хватит, будет напрямую зависеть от отношений между двумя организациями.

Эту проблему нельзя устранить, если непосредственно управлять обслуживанием. Это редкий руководитель, который может сбалансировать основную ответственность за производство с ведением и улучшением сфер поддержки. Если бы это было легко, то другие области поддержки также были бы децентрализованы. Человеческие ресурсы, финансы, закупки и другие области поддержки были бы естественными кандидатами на децентрализацию для повышения эффективности. Техническое обслуживание должно быть партнером в построении эффективной организации, но партнерство влечет за собой значительные обязанности.

Залог хороших результатов
Я недавно прочитал «Скорость доверия» Стивена Кови и считаю, что это правильно, и хотел бы кратко описать его концепцию, а затем обсудить, как ее можно использовать при обслуживании. Кови говорит, что общая "формула" менеджмента такова:

Стратегия + Выполнение =Результаты

Нет сомнений в том, что для достижения хороших результатов необходимы как хорошая стратегия, так и хорошее исполнение. Вы можете не знать своей стратегии обслуживания, потому что она может быть не записана, но она у вас есть. Слишком многие используют стратегию пожарных по умолчанию:«Я просто хочу вернуть вещи в производство как можно быстрее». Это, кстати, стратегия, которая часто полностью поддерживается операциями. Фактически, если время реакции на неожиданные отключения (среднее время ремонта) является важным ключевым показателем эффективности, то вы, вероятно, являетесь пожарной организацией и, вероятно, усиливаете это поведение, награждая «героя», которому удается вернуть вас в производство в рекордное время.

Как обсуждалось ранее, важно иметь письменную стратегию. Конечно, это требует времени и денег на разработку, но это дешевле, чем иметь стратегию по умолчанию, которая постоянно меняется и когда разные люди следуют разным стратегиям. Это немного похоже на наклейку на бампере:«Если ты думаешь, что образование дорогое, попробуй незнание». То же самое и со стратегиями. Исполнение - ключ к результату. Чем лучше работают ваши люди, тем лучше результаты. Это очевидная и основная причина предоставления средств, технической документации, инструментов и обучения, которые необходимы вашим сотрудникам для проведения на высоком уровне. Обеспечение того, чтобы у ваших сотрудников было все необходимое для улучшения технического обслуживания, и их надлежащая подготовка - не дешево, но отсутствие этого обходится гораздо дороже.

Наличие письменной (желательно совместно с производственной компанией) стратегии стоит денег. Превосходное исполнение стоит денег. Я полагаю, что отсутствие этих вещей обходится гораздо дороже. К сожалению, деньги, необходимые для правильных действий, должны поступать из вашего бюджета, и этот бюджет должен быть одобрен руководством компании. Если в прошлом не было достаточных денег или ресурсов, то, вероятно, левая часть этого уравнения не так хороша, как могла бы быть, и, следовательно, результативная сторона не так хороша, как могла бы быть. Поскольку составление бюджета, как правило, представляет собой сложный процесс, требующий компромиссов, более вероятно, что люди, показавшие хорошие результаты, получат большую часть ограниченных ресурсов компании.

Возможно, вы заметили, что даже несмотря на то, что у вас есть хорошая стратегия и хорошие люди, вы все равно не получаете желаемых результатов. Это подводит нас к сути книги Кови. Он говорит, что это уравнение неполное и в него нужно добавить доверие:

(Стратегия + Выполнение) x Доверие =Результаты

Это уравнение показывает, что степень доверия между техническим обслуживанием и эксплуатацией повлияет на результаты. Кови говорит, что если доверие низкое, то это как налог, который снижает результат; а если доверие велико, это похоже на дивиденды, умножающие результаты. Это мощная штука!

Но что такое доверие и как получить дивиденды? Кови говорит, что доверие состоит из двух элементов:намерения и компетентности. Если ваша организация по техническому обслуживанию заботится о своих операциях, то ваши намерения хорошие. Если ваши специалисты по техническому обслуживанию могут выполнить обещанную работу, значит, у вас есть компетенция. Только повторяющийся хороший опыт укрепляет доверие. Чем больше положительных впечатлений, тем выше дивиденд доверия.

Давайте будем более конкретными. Считают ли операторы, что техническое обслуживание действительно заинтересовано в их благополучии? Считают ли они, что техническое обслуживание играет важную роль, или они считают, что техническое обслуживание больше заинтересовано в том, чтобы делать то, что должно быть сделано, выпить чашку кофе, когда им нужно что-то исправить, или получить больше сверхурочных? Возьмите интервью у некоторых из ваших партнеров (операторы) или сделайте небольшой опрос о том, как производственный персонал рассматривает намерение технического обслуживания. Я рекомендую проводить ежегодное обследование удовлетворенности клиентов, чтобы убедиться, что вы совершенствуетесь, сосредотачиваетесь на правильных вещах и понимаете уровень доверия, которым вы пользуетесь на своем предприятии.

Второй элемент доверия - это компетентность. Вы слышите:«Я действительно не хочу, чтобы вы сейчас занимались PM, потому что я боюсь, что после этого оборудование не вернется»? Это означает, что оперативный персонал не верит, что ваши люди могут грамотно выполнить PM без каких-либо проблем, связанных с техническим обслуживанием. Хотите ли вы, чтобы вы немедленно вызывали внешнюю техническую помощь, прежде чем у вас появится возможность устранить проблему? Операции хотят указывать вашей организации, что делать, вместо описания симптомов? Все это указывает на глубинную озабоченность по поводу компетентности.

Изучите эти данные и тщательно разработайте план по улучшению намерений и компетентности. Это дает вам над чем поработать, и эти проблемы не будут решены в одночасье. Это хорошее время, чтобы обнародовать то, что вы планируете делать. Сообщите о начале этого процесса своим сотрудникам, торговому персоналу, партнерам по операциям и своему боссу. Это ставит вас на путь постоянного совершенствования.

ЧТО ЭТО СТОИТ?
Дрю Тройер из Noria работал с данными Aberdeen Group, которые дают представление о финансовых последствиях улучшения обслуживания, и они огромны (рис. 3). Как вы можете видеть на странице 28, прибыль компании увеличится, мощности увеличатся, рентабельность чистых активов улучшится и, наконец, вырастет цена акций - все это определяет рыночную капитализацию. Это не только выгодно для акционеров, но и, вероятно, защитит фирму от конкурентов или враждебного поглощения, что защищает сотрудников.

ИЗМЕРЕНИЕ ПРОГРЕССА
Вы будете знать, что улучшите обслуживание, когда у вас больше не будет проблем с планированием работ по техобслуживанию, когда ваши операционные партнеры утверждают, что у вас должны быть ресурсы, которые, по вашему мнению, вам нужны, и когда обслуживание является частью бизнес-плана вместо запоздалой мысли.

ВЕДЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ

Уэйн Вон более 28 лет проработал руководителем в Harley-Davidson Motor Company, прежде чем уйти на пенсию в июне 2008 года и присоединиться к Vesta Partners в качестве отраслевого консультанта. В качестве директора по техническому обслуживанию в Harley-Davidson Вон осуществлял стратегическое руководство и курировал ежедневное выполнение работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования на заводах Harley-Davidson по производству силовых агрегатов в Милуоки. Этот диапазон контроля включал 250 профессий и 25 штатных сотрудников. Его карьера на заводе охватывала широкий круг обязанностей - от проектирования, управления цепочками поставок, развития нового бизнеса, управления производством и технического обслуживания. Он также был лидером в области передовой практики технического обслуживания на всех заводах компании.

В течение своего времени в качестве менеджера и директора силовых агрегатов он реализовал обширные программы обучения для улучшения технического обслуживания, программу ученичества, усилия по организации набора инструментов, системы CMMS, прогнозирующее и профилактическое обслуживание, а также программу комплексного производственного обслуживания. Это было достигнуто за счет увеличения обслуживающего персонала, увеличения производства более чем на 400 процентов, перестановки и установки тысяч станков, установки двух сборочных линий и расширения производственных мощностей.