Оптимальные часы планирования для планировщиков обслуживания: сбалансированный подход

Несколько недель назад меня спросили: «Сколько часов планировщик обслуживания должен планировать в неделю?» Ответ — не простое число, а смесь количественного понимания и практического опыта.

Я осторожен в предписании жесткой квоты для планировщиков. Тем не менее, давайте сначала рассмотрим цифры. Один планировщик обычно курирует 20–30 техников. Чтобы опережать график, планировщик должен поддерживать нагрузку, которая держит как минимум 20 техников полностью загруженными к концу недели.

В абсолютных терминах, 20 техников по 40 часов в неделю = 800 плановых часов. Однако большинство предприятий имеют программу превентивного обслуживания (PM), генерирующую наряды на лету, снижая потребность в предварительном планировании. Если завод выделяет 20% часов на PM-задачи, это убирает 160 часов из пула планировщика, оставляя примерно 640 часов работы для планирования еженедельно.

Несколько переменных могут сдвинуть эту цифру. Больше техников — больше нагрузка на планирование; меньше техников (отпуска, болезни, обучение, простой) — меньше. Непредвиденные аварии также отвлекают время от плановой работы. Для простоты используем ориентир в 640 часов.

Планировщики не только планируют; они ревьюят выполненные работы, обновляют историю заданий и архивируют наряды. Может ли планировщик реалистично обработать 640 часов планирования и при этом держать задачи по закрытию актуальными? Это вопрос, с которым я не удовлетворен отвечать чисто численно.

Перейдем к качественному подходу. Универсального ответа не существует. Сначала рассмотрим бригады: две команды по 10 техников каждая должны выполнять около 400 часов работы в неделю (с учетом переносов, обучения и отпусков). Их темп должен быть стабильным, а не зависеть от растущего или сокращающегося бэклога.

Для планировщиков размер бэклога диктует уровень детализации. Когда бэклог низкий, планировщики могут позволить себе детальные планы. Когда бэклог раздувается, приоритет смещается на количество вместо точности. Простой объем, требуемое мастерство, трудозатраты и список запчастей могут быть достаточны для каждой реактивной работы.

Когда неплановый бэклог угрожает переполнить, я толкаю планировщиков к увеличению выходов. Они должны уметь составлять планы для всей реактивной работы ежедневно и стремиться иметь планы для низкоприоритетных проактивных задач в короткие сроки — идеально пять дней для работ Приоритета 3 — чтобы дать бригадам гибкость для эффективного планирования.

На рисунке показан традиционный драйвер производительности.

Эти два рисунка показывают производительность, управляемую планированием и графиком.

Строгая числовая метрика может упустить, зачем существуют планировщики: повышать производительность бригад. Их реальная роль — держать неплановый бэклог под контролем, балансируя детализацию с объемом.

На практике планировщики сильно варьируются. Некоторые опережают 10 техников; другие управляют до 60. Все эффективны, когда подобраны соответствующе к размеру бригады.

Хотя это обсуждение не дает окончательного «правильного» числа часов планирования, оно предлагает рамку для мышления о нагрузке планировщика и ее влиянии на общую производительность обслуживания.

Док Палмер — автор Maintenance Planning and Scheduling Handbook. CMRP с почти 25-летним практическим опытом в отделе обслуживания крупной электросетевой компании, он курировал перестройку организации планирования обслуживания с 1990 по 1994 год, приведшую к ее расширению на все ремесла и станции.