Революция надежности Whirlpool: повышение аптайма, продуктивности и прибыльности

Whirlpool Corporation давно является надежным именем в бытовой технике, обеспечивая домохозяйства посудомойками и стиральными машинами, полагающимися на точную химию воды и порошка для устранения грязи.

Финансово компания — $13 млрд в год предприятие, последовательно завоевавшее место в Fortune 500 — №79 в 2005 — и продолжающая доставлять надежные возвраты акционерам.

В обществе Whirlpool среди самых узнаваемых брендов бытовой техники во всем мире, опережая конкурентов вроде General Electric, Maytag и Frigidaire как в рыночном присутствии, так и в потребительском доверии.

Узнаваемость — меч с двумя лезвиями. Пока она топлит лояльность к бренду, она также экспонирует компанию новой конкуренции с рынков с низкой зарплатой.

"Рынок меняется, и это ведут компании, о которых мы знаем меньше", — говорит Ларри Данфи, менеджер Consumer-Centered Manufacturing на заводе Whirlpool в Файндле, Огайо — крупнейшем в мире производителе посудомойек.

Сверкающие примеры возникающих конкурентов включают китайские Shian Jing, Wenling Changtian и тайваньское Naiko Asia. Эти фирмы приносят конкурентное ценообразование в Северную Америку, используя более низкие затраты на труд, угрожая высокозатратной северноамериканской базе Whirlpool.

Ответ Whirlpool — всеобъемлющая революция надежности. Оставаясь лидером отрасли, компания перепроектировала свой подход для максимизации и механической производительности, и вклада рабочей силы. Результат: более высокий аптайм, улучшенная продуктивность, превосходное качество и более сильные финансовые результаты.

Детали складываются вместе

С 2000 сотрудниками на объекте 93 000 кв. м, Файндлейский завод не чужд машиненной надежности и расширению прав.

С середины 1990-х лидеры обслуживания и операций внедряли Total Productive Manufacturing (TPM) и Reliability-Centered Maintenance (RCM). Ранне рабочие цеха играли ключевую роль в движении проектов улучшения.

Ключевое различие между 1995 и 2005 — когезия. Инструменты улучшения Whirlpool теперь выровнены, а не бегут параллельно, и как обслуживание, так и производственный персонал полностью приняли общую визию: «мы все отвечаем за оборудование».

TPM + RCM = Результаты

TPM — командный подход, расширяющий права операторов владеть оборудованием, непрерывно выявлять возможности улучшения и внедрять плановое обслуживание. Каждая смена хостит TPM-команду из примерно десяти операторов зоны и персонала обслуживания.

В формирующие годы TPM команды возглавляли процесс-инженер или зонный супервизор. После обучения TPM и OEE команда выявила источники потерь и внедрила решения. Сегодня часовые рабочие ведут их 32 команды, и RCM встроен в учебную программу TPM.

Электроинженер Том Джонс (справа) тесно работает с производственными рабочими.

RCM применяет структурированный, кросс-функциональный мыслительный процесс за три-пять дней для разработки полной стратегии обслуживания для единицы оборудования.

В недавнем RCM-событии старший инженер по надежности Ричард Уорд фасилитировал 12-человеческую группу, включавшую операторов, электриков, операционного супервизора, инженера, техника пластикового литья, аналитика качественного процесса, 밀лрайт, инженера обслуживания, супервизора обслуживания и представителя поставщика.

Они тщательно проанализировали компоненты вертикального пластикового пресса, выявили режимы отказа и создали целевые действия обслуживания.

Старший инженер по надежности Ричард Уорд (сидящий в центре) flanкирован его недавней RCM-командой.

Анализ следовал 14-шаговому процессу: обзор истории, определение вероятности и последствий отказа, список функций, подфункций, режимов отказа, эффектов, простоя, последствий, навигация по дереву решений, определение задач обслуживания, решение о запасных частях, обзор полноты и проверка реальности.

"RCM — отличный старт для TPM-команд", — говорит менеджер обслуживания и инструментов Джон Сайфкер. "Он собирает операторов, техников и инженеров вместе, порождая реальные инсайты и новые идеи."

Более 20% работников Файндле участвовали в RCM-событиях к сегодняшнему дню.

RCM-анализы теперь информируют задачи превентивного обслуживания (PM). В отличие от общих записей PM, текущие задачи включают статус оборудования, глаголы действия, специфические компоненты, измеримые условия и референсы к стандартам мониторинга состояния.

Операторы и техники делят ответственность за PM 50/50.

"TPM и RCM больше не отдельные сущности", — говорит Уорд. "Они дополняют и пересекаются, создавая единый движок улучшения."

Лидеры завода, включая менеджера инженерных объектов Рэнди Статцера (слева), менеджера Consumer-Centered Manufacturing Ларри Данфи и фасилитатора TPM Джима Дрея, надзирают инициативы надежности.

«Мы все отвечаем»

Смещая многие функции обслуживания на операторов, Whirlpool вывела истинное владение оборудованием.

"Операторы когда-то думали, их роль — только собирать компоненты", — говорит фасилитатор TPM Джим Дрей. "Теперь мы подчеркиваем, что они подотчетны за здоровье и продуктивность оборудования — организационно-широкой ответственности."

Владение означает, что операторы выполняют PM-задачи: чистку, смазку, замену ремней и шлангов, мониторинг нагревательных полос. Они также проводят предиктивное обслуживание с портативными инфракрасными пистолетами и ультразвуковым оборудованием.

"Предотвращение отказа — теперь наш топ-приоритет", — говорит электроинженер Том Джонс. "Превенция гораздо ценнее предсказания."

Команды обслуживания и инженерии сотрудничают с поставщиками, предоставляя фидбек и историю производительности для построения более надежного оборудования до установки. Например, представитель Battenfeld инъекционного литья участвовал в недавнем RCM-проекте.

"Мы продолжаем исследовать способы вовлечения нашей базы поставки", — говорит Данфи. "Это ключевая зона роста."

Фокусируясь на предотвращении, завод превзошел 90% аптайм. Неплановое обслуживание составило лишь 13.4% нарядов в недавнем 30-дневном периоде.

Поднятие планки

Предотвращение отказов и объединенное владение расширяются на навыки решения проблем, подчеркивая интегрированную культуру улучшения Whirlpool.

TPM-команды также получают лен-обучение, включая Continuous Improvement (CI). CI-процесс следует формальной семишаговой методологии решения проблем: сформулируйте проблему, проясните ее, выявите вносящие процессы, анализ корневой причины, предложите контрмеры, спланируйте внедрение, проведите фоллоу-ап.

"Эта дисциплинированная подход гарантирует, что мы таргетируем корневые причины, а не симптомы", — говорит Джонс.

Недавние заседания TPM Steering Committee подсветили кейсы: не подходящие уплотнения консол, неконсистентная производительность винто-завинчивания, ухудшенная видимость индикатора цикла. Эти упражнения требуются для TPM-сертификации.

Рядом с CI завод использует гемба-уоки — японское «место, где добавляется ценность». Лидеры, рабочие и даже вице-президент ходят по объекту, выявляя потери, не-ценностную активность и проблемы безопасности.

Вывеска гласит: «Если это не добавляет ценность, это потеря! Что ты делаешь для сокращения потерь?»

Critical Process Yield (CPY) — ключевая метрика, отслеживающая доступность, производительность и качество. Исторически Файндлейский завод оперировал на 60–70% мощности, в то время как отраслевые бенчмарки предполагали 85–90%. Недавние средние CPY выросли до 79% в 2003, 84% в 2004 и 85% в начале 2005.

"Когда мы принимаем правильные решения по обслуживанию, все выравнивается", — говорит Джонс. "Это снижает стресс для всех."

Эволюция революции

Файндлейский завод ejemplифицирует, как расширенные в правах люди и мощные инструменты движут устойчивое улучшение.

Whirlpool теперь делится своей моделью по Северной Америке, с Уордом, посещающим сестринские сайты для обучения RCM, и Дрей, исторически ведущим TPM-обучение.

Обратно в Файндле, преследование непрерывного улучшения никогда не останавливается. "Когда твоя конечная цель — непрерывное улучшение, ты никогда не финишируешь", — говорит Дрей. "Это бесконечный цикл — нет финишной линии."

Руководящие принципы TPM-сертификации

1. Внедрите систему измерения прогресса TPM-команд.
2. Очистите и осмотрите оборудование.
3. Создайте комплексный список запасных частей и сделайте его широко доступным.
4. Выявите и задокументируйте все точки смазки.
5. Устраните источники проблем и недоступные зоны.
6. Разработайте расписания чистки, смазки и осмотра.
7. Внедрите инспекции квалифицированных ремесел.
8. Определите задачи операторов, квалифицированных ремесел и общие задачи.
9. Обучите операторов и квалифицированные ремесла.
10. Коммуницируйте прогресс внедрения всей команде.
11. Ищите непрерывное улучшение.
12. Проведите обзор сертификации.
13. Достигните сертификации.