Как Retail Business Services Ahold Delhaize обеспечил продуктовую поставку во время COVID-19

В битве за поддержание потока основных продуктов на полки магазинов во время пандемии коронавируса Retail Business Services была на передовой линии.

Сервисное подразделение продовольственного ритейлера Ahold Delhaize USA, RBS управляет бухгалтерией, IT и цепочками поставок для пяти восточнобережных продуктовых цепочек: Food Lion, Hannaford, Giant Food, Giant/Martin's и Stop & Shop. (Оно играет ту же роль для онлайн-продуктового ритейлера Peapod.) Как таковое, оно должно было справиться с множественными проблемами поставок, возникающими из пандемии, начиная с распространенной панической покупкой, которая произошла в ранние недели кризиса.

Поддерживаемые RBS бренды уже испытывали сильные продажи в начале этого года, но ничего похожего на то, что произошло, когда ударила пандемия. В одну ночь компы — мера продаж в тех же магазинах против более раннего периода — пошли с около 5% до 100% выше. В первые 10 дней локдауна инвентари в магазинах и на распределительных центрах были разрезаны пополам. «Продукт уходил из передней части магазина быстрее, чем мы могли восполнить с задней части», вспоминает Крис Льюис, исполнительный вице-президент цепочки поставок RBS.

Как вещи начали нагреваться, RBS стремилось усилить инвентарные позиции на своих складах на дополнительные две недели, приводя все департаменты обратно к примерно 90% предыдущих уровней запасов в течение недели. В то же время оно обеспечило дополнительную транспортную мощность и труд для складов. Результатом было восстановление цепочки поставок компании до 80% от нормы внутри трех недель.

Такие драматические шаги могут показаться очевидными в случае взрывного спроса, но не каждый продуктовый ритейлер мог принять подобные меры. Следовательно, пустые полки, с которыми столкнулись отчаянные покупатели по всей стране. Так почему RBS смогло восполнить инвентари так быстро, когда другие не могли?

«Мы двигались быстро», объясняет Льюис. «Потому что мы были быстрыми на спуске, мы смогли получить больше нашей доли рано».

Средний продуктовый поставщик сидел на двух-трех неделях страхового запаса, когда ударила пандемия. RBS смогло растянуть этот период, став творческим. Оно начало покупать вне своих первичных каналов поставок для предметов вроде бумажных полотенец, туалетной бумаги, консервов, риса и супа.

Временно закрытые рестораны и фуд-сервис компании предоставили свежий источник продукта, как и поставщики колледжных книжных магазинов. «В какой-то момент у нас было 500 грузовиков бумажных товаров, купленных у поставщиков, поддерживающих колледжи», говорит Льюис. «Это помогло заменить часть пробела».

Доступ к дополнительному труду был равно критичен. RBS черпала из уволенных или отправленных в неоплачиваемый отпуск рабочих сил фуд-сервис компаний. Это было идеальное совпадение. «У них не было работы, а у нас было слишком много», говорит Льюис.

RBS также استفода от высоковосприятного тайминга в своей долгосрочной корпоративной стратегии. Вокруг времени слияния в $28 млрд супермаркетных гигантов Ahold и Delhaize три года назад, и задолго до появления коронавируса, подразделение объявило, что оно выкупает три распределительных центра, которые оно аутсорсило C&S Wholesale Grocers. В то же время оно перешло к настройке двух полностью автоматизированных замороженных фуд-объектов для поддержки двух брендов Giant и Stop & Shop.

«Это была большая инвестиция для нас в технологию и автоматизацию», говорит Льюис. Однако ставка готова окупиться щедро, в том, что она даст RBS почти полный контроль над своей цепочкой поставок, с гибкостью действовать быстро и творчески, когда событие вроде коронавируса начинает наносить хаос в продуктовый бизнес. Та же философия применяется к транспортному сегменту, с RBS запускающей то, что Льюис говорит, является крупнейшим частным автопарком грузовиков на Востоке.

Трансформация RBS все еще underway. Подразделение на полпути в развертывании нового инструмента прогнозирования и пополнения для покрытия всех своих брендов, магазинов и DCs. Льюис говорит, что пандемия научила ценный урок о важности наличия лучшей видимости в инвентарных позициях от поставщиков до полки. «Когда у нас был третья сторона, работавшая для нас, и мы пытались связать все эти данные, был лаг». В времена внезапного кризиса любая задержка в передаче критичной информации может парализовать линии поставок.

Стратегия смотрит далеко за пределы текущего кризиса, с глазом навстречу встречающему быстро меняющимся потребительским вкусам и привычкам покупок. Для всех продуктовых ритейлеров, пандемия ускорила сдвиг, который уже был underway к большим онлайн покупкам, особенно потребителями, которые не рассматривали бы этот вариант до того, как они начали укрываться на месте. Теперь многие из них стали зацеплены на удобстве e-commerce шоппинга.

«Будь то онлайн или в магазине, нам нужно владеть экосистемой от конца до конца для выполнения потребностей клиентов», говорит Льюис. «Чтобы иметь продукт по правильной стоимости и на складе там, где мы хотим, довольно очевидно, что нам нужно иметь контроль над критическими элементами цепочки поставок».