Укрепление цепочек поставок: стратегии для выживания будущих волн пандемий

Ключ к смягчению внезапных и непредвиденных сбоев в глобальной цепочке поставок любой компании — своевременная, действенная информация.

Включает систематический мониторинг ключевых поставщиков для отслеживания новостей, влияющих на их объекты и способных привести к сбою: трудовые конфликты, стихийные бедствия, вооруженные конфликты или эпидемии. Чтобы избежать неприятных сюрпризов и сбоев, организации должны держать линии коммуникации с поставщиками открытыми и строить достаточно доверия для поощрения обмена важной информацией.

Технология для такого общения уже широко доступна. По авторам недавнего исследования Harvard Business Review по цепочкам поставок, ИИ и обработка естественного языка сделали мониторинг поставщиков — который они описывают как абсолютный минимум необходимого — и доступным, и доступным. За этим некоторые компании инвестируют годы в создание детальных тепловых карт своих цепочек поставок, зная, какие детали происходят или проходят через конкретные объекты, часто до третьего уровня. Такое знание может дать компании достаточно лид-тайма для выполнения стратегий смягчения в случае сбоя.

Но вопрос о том, установлены ли передовые технологии для мониторинга, хотя и значим, не является самым тернистым в работе с поставщиками. Этим почетом обладает паттерн враждебных бизнес-отношений, где покупатели регулярно давят поставщиков по цене, а поставщики отвечают тем же — повышением цен или удлинением сроков доставки, когда их товары в дефиците. Печальный факт: за годы многие компании решили, что их плохая рентабельность не их вина; виноваты поставщики, которые должны резать цены вопреки контрактам.

Большая часть преодоления этой враждебности — взгляд на отношения с поставщиками как на коллаборативные предприятия, где клиенты и поставщики видят друг в друге партнёров, а не противников. Это может включать переговоры о скорректированных платежах с учётом краткосрочных проблем с денежным потоком поставщика, срочных операционных вызовов и других приоритетов — всё, что может быть щедро вознаграждено будущим бизнесом. Но компании, видящие отношения с поставщиками как построения на нулевой сумме, будут иметь трудности с их перезагрузкой.

В то же время сбои поставок могут быть виной не столько избранного поставщика, сколько его поставщиков — источников Tier 2 и Tier 3 материалов, от которых зависит Tier 1 поставщик для производства своих продуктов. Потому что, по мере глобализации цепочек поставок, уязвимости также растут и становятся труднее для оценки. Недавний отчёт Dun & Bradstreet показал: в то время как только 162 из Fortune 1000 имели поставщиков Tier 1 в уханьском регионе Китая, почти все — 938 из топ-1000 — имели одного или более поставщиков Tier 2 там. Но без хорошей видимости в свои цепочки поставки компании вряд ли распознают свою экспозицию региональным проблемам, которые могут быстро ударить в ответ.

Чему мы должны научиться? Один урок — применить концепцию диверсификации, доказанную в анализе инвестиционных портфелей, к управлению рисками поставщиков. Она учит, например, что наличие альтернативных поставщиков на связи для смягчения риска не имеет значения, если оба находятся в одном регионе, как Ухань. Вместо этого лидерам закупок нужно обеспечить аутентичный уровень диверсификации в своих портфелях поставщиков.

Одновременно существует значительный разрыв в производительности между лидерами и аутсайдерами в закупках. Forrester провёл исследование непосредственно перед пандемией, обнаружив, что 93% зрелых организаций регулярно коллаборировали с поставщиками, но только 16% начинающих компаний делали так. Похожие цифры применимы к управлению расходами по категориям. Это разрыв, ожидаемый к продолжению роста, по мере того как передовые закупочные организации работают над новыми целями и инвестируют больше в технологии, чем аутсайдеры.

Хотя сокращение разрыва в устойчивости цепочек поставок может быть долгосрочным проектом, изучение рисков единичного (или недиверсифицированного) сорсинга не должно быть долгим. Это урок, повторявшийся достаточно часто, чтобы сделать его опасности ясными любому закупочному профессионалу. Прогресс можно ускорить внедрением цифровых технологий для повышения гибкости, улучшения доступа к ценным инсайдам, расширения штатных возможностей, выявления важных контрактных вопросов и помощи в масштабировании коллаборации. Пока многие закупочные лидеры воспользовались цифровыми технологиями для расширения успеха, многие другие отстают. С перспективой повторяющихся пандемий и других крупных сбоев как виртуальной уверенности, возможно, всё ещё есть время нагнать упущенное до следующего катаклизма.

Сундар Камак — глава производственных решений в Ivalua.