Плановые часы технического обслуживания:каков общий результат?

Несколько недель назад кто-то спросил меня:«Сколько часов планировщик технического обслуживания должен планировать на каждую неделю?» Это отличный вопрос, но я могу дать только осторожный ответ.

Я не решаюсь подтолкнуть планировщиков технического обслуживания к стандарту или квоте числового типа. Но давайте сначала попробуем проанализировать это количественно. Один специалист по планированию технического обслуживания должен уметь планировать от 20 до 30 технических специалистов. Следовательно, планировщик должен постоянно опережать как минимум 20 технических специалистов. Как минимум, в конце недели должно быть достаточно запланированных работ, чтобы можно было составить график на следующую неделю.

Это может означать до 800 запланированных часов (20 технических специалистов по 40 часов в неделю). Однако программа профилактического обслуживания завода также должна генерировать заказы на выполнение работ, которые не требуют предварительного планирования технического обслуживания. Предположим, завод хочет тратить 20 процентов часов на задачи по ТОиР. Это вычитает 160 часов и предполагает, что каждый планировщик должен планировать 640 часов работы в неделю.

Переменная, которая увеличила бы часы еженедельного планирования, - это если бы планировщику приходилось планировать более 20 технических специалистов. Переменными, которые могут сократить часы, были бы следующие:если бы некоторые технические специалисты были в отпуске, больничном, проходили обучение или были недоступны; и, если аварийные ситуации на заводе или срочные работы вынудили техников отказаться от графика для выполнения незапланированных работ. Для упрощения давайте рассмотрим эти факторы как стирку и придерживаемся 640 часов.

В то же время имейте в виду, что планировщики не только планируют будущую работу, но и просматривают отзывы о выполненных работах, чтобы обновлять планы работ и подавать заказы на работу. Таким образом, может ли специалист по планированию планировать 640 часов работы каждую неделю, не отставая от закрытия вакансий? Меня не устраивает этот количественный анализ. Я бы хотел, чтобы на каждую работу кто-нибудь смотрел и проверял файл истории, прежде чем какие-либо технические специалисты будут назначены для этой работы.

Давайте перейдем к качественному подходу к повышению производительности планировщика ТО. Здесь нет простого ответа «количество запланированных часов». Во-первых, рассмотрим самих обслуживающих бригад. Мы хотим, чтобы 20 технических специалистов (две бригады по 10 человек) выполняли 400 часов работы каждую неделю (за вычетом остатков, обучения или отпуска). Мы не хотим, чтобы команда замедляла или ускоряла работу из-за большого отставания. Это не относится к планировщикам.

При небольшом отставании они могли бы тратить больше времени на планирование каждой отдельной работы. Но если есть большое незапланированное отставание, важно, чтобы они спланировали больше работы, даже если планы не очень точны. Простой объем работ, мастерство, количество рабочих часов и список запчастей, использованных в последний раз, если таковые имеются, могут быть всем, что у планировщика есть время, чтобы добавить в каждый план.

Я бы подтолкнул планировщиков выполнить больше планов, если незапланированное отставание стало слишком большим. Очень важно, чтобы планировщик мог выбирать задания из всей очереди, даже если у некоторых заданий были только рудиментарные планы с часами.

Самая большая возможность для улучшения заключается в планировании. Если бы мне нужно было получать количественные данные, я бы настаивал, чтобы плановики планировали всю реактивную работу каждый день. Я бы посмотрел на менее приоритетную проактивную работу с точки зрения каких-то временных рамок. Например, если система приоритетов требовала, чтобы бригады выполняли задания с приоритетом 3 в течение двух недель, я бы хотел, чтобы плановики поставили цель - пять дней. Это позволяет команде планировать работу после планирования.

На этом рисунке показан традиционный фактор производительности.

Последние два показателя показывают производительность, обусловленную планированием и
расписанием.

Строгий численный подход к производительности может упустить из виду, почему существуют специалисты по планированию технического обслуживания (для повышения производительности бригады). Я хочу, чтобы планировщик контролировал незапланированное отставание, регулируя время, затрачиваемое на уровень детализации каждого плана работы.

Наконец, я работал с более медленными и быстрыми специалистами по планированию технического обслуживания. Некоторые могли опережать только 10 технических специалистов, в то время как другие могли планировать до 60. Все они были хорошими планировщиками. Ключевым моментом было найти баланс между планировщиками и техническими специалистами.

Вся эта информация не дает точного ответа на тему колонки, но, по крайней мере, дает пищу для размышлений.

Док Палмер - автор «Руководства по планированию и составлению графиков технического обслуживания». Он является CMRP и имеет почти 25-летний опыт работы на производстве в качестве практикующего специалиста в отделе технического обслуживания крупного электроэнергетического предприятия. С 1990 по 1994 год он отвечал за капитальный ремонт существующей организации по планированию технического обслуживания. Полученный в результате успех сыграл роль в распространении планирования на все суда и станции, принадлежащие и эксплуатируемые коммунальным предприятием.