Революция надежности Whirlpool

Whirlpool Corporation работает в знакомых кругах. Механически внутренние механизмы посудомоечных и стиральных машин этой компании вращаются вокруг воды и моющего средства, чтобы убрать вашу кухню и беспорядок с одеждой.

В финансовом отношении это фирма с оборотом 13 миллиардов долларов в год, которая на протяжении десятилетий занимала престижное место в списке Fortune 500 (79-е место в рейтинге 2005 года).

В социальном плане это один из самых узнаваемых брендов в мире. А в социальном плане он держит верх над своими известными друзьями по производству бытовой техники - General Electric, Maytag и Frigidaire.

Знакомство - одно из главных достоинств Whirlpool, но это также и серьезная проблема.

«Рынок меняется, и его возглавляют компании, о которых мы не так много знаем», - говорит Ларри Данфи, менеджер по производству, ориентированному на потребителя, на предприятии Whirlpool в Финдли, штат Огайо, крупнейшем в мире заводе по производству посудомоечных машин.

Это не крутость. Если вы не слышали о таких компаниях, как Shian Jing, Wenling Changtian и Naiko Asia - производителях кухонной техники из Китая и Тайваня, - скоро услышите.

«Мы привыкли конкурировать с североамериканскими производителями посудомоечных машин. Мы знаем их, и они знают нас », - говорит Данфи. «Мы все работаем на североамериканском рынке с высокой стоимостью рабочей силы. Мы все можем вносить улучшения, но никто не может опередить других. Но теперь мы начинаем видеть другие компании из стран с низкой заработной платой. Они начинают продавать свою продукцию в Северной Америке по конкурентоспособной цене. Мы видим возможности их использования с точки зрения затрат на рабочую силу. Это поставит нас в трудное положение, если мы не будем действовать по-другому ».

Ответ Whirlpool - революция. Несмотря на то, что компания по-прежнему занимает лидирующие позиции в этом секторе, компания решила поторопиться и искала способы:

максимизировать свои механические активы; и,
максимизировать вклад своих сотрудников.

Революция привела к увеличению времени безотказной работы, производительности и качества. Это положительно влияет на доход, прибыльность и цену акций.

Кусочки подходят друг другу

2 000 сотрудников предприятия Whirlpool площадью 1 миллион квадратных футов в Финдли, штат Огайо, знакомы с концепциями надежности и расширения возможностей машин.

Управление техническим обслуживанием совместно с руководителями производства и эксплуатации внедрило на заводе комплексное производственное производство (TPM) и техобслуживание, ориентированное на надежность (RCM), в середине и конце 1990-х годов. Вначале сотрудники производственного цеха играли ключевую роль в реализации проектов по усовершенствованию.

Разница по сравнению с 2005 годом - это сплоченность. Инструменты улучшения Whirlpool теперь работают вместе, а в некоторых случаях не работают параллельно друг другу. Кроме того, обслуживающий персонал и производственные работники более единообразно придерживаются мнения, что «мы все несем ответственность за оборудование».

TPM + RCM =Результаты

TPM (также известный как Total Productive Maintenance) - это командный подход к поддержанию состояния оборудования. Его ключевыми компонентами являются владение оборудованием оператора, постоянное выявление и внедрение улучшений, а также разработка планового обслуживания.

Whirlpool размещает около 10 операторов и обслуживающий персонал в разные смены в команде TPM. В годы становления TPM в Whirlpool команду возглавлял инженер-технолог или руководитель направления. После получения инструкций по принципам TPM и общей эффективности оборудования (OEE - это показатель, который отслеживает источники операционных потерь, включая доступность, производительность и качество оборудования), каждая команда начала определять возможности в своей функциональной области. Затем команда искала и внедряла решения для устранения выявленных источников потерь.

Сегодня почасовые рабочие делят руководящие должности в каждой из 32 бригад завода. Еще один отход от прошлого, RCM стал важной частью учебной программы TPM. Теперь все команды получают ранний доступ к RCM-анализу.

Инженер-электрик Том Джонс (справа)
тесно сотрудничает с производственными рабочими. .

RCM связывает структурированный мыслительный процесс со знаниями кросс-функциональной команды. В течение трех-пяти дней цель состоит в том, чтобы разработать полную стратегию обслуживания процесса или единицы оборудования.

Например, во время недавнего мероприятия RCM старший инженер по надежности Ричард Уорд выступал в роли координатора межфункциональной группы из 12 человек, в которую входили два оператора, два электрика, один руководитель операций, один инженер по эксплуатации, один техник по литью пластмасс, один специалист по качеству. аналитик процессов, один слесарь, один инженер по техническому обслуживанию, один начальник технического обслуживания и один представитель поставщика.

Эта группа тщательно проанализировала компоненты вертикального пресса для пластика (гидравлический теплообменник, клапан регулирования потока, световую завесу и т. Д.), Определила все режимы и последствия отказа и реализовала стратегию технического обслуживания для каждого компонента, чтобы сделать пресс в целом более эффективным. надежный.

Старший инженер по надежности Ричард Ворд (сидит посередине)
с флангов членами его недавней команды RCM.

В целом, они следовали 14-ступенчатому аналитическому процессу:

Просмотрите историю эксплуатации оборудования.
Подробно укажите параметры вероятности отказа.
Подробно укажите параметры последствий сбоя.
Перечислите основные функции.
Перечислите подфункции.
Перечислите виды отказов.
Перечислите последствия отказа.
Укажите время простоя.
Перечислите последствия.
Навигация по дереву решений.
Определите правильную задачу обслуживания.
Определите потребность в запасных частях.
Проверьте полноту анализа в назначенное время.
Проверьте реальность.

«RCM - хороший старт для команды TPM», - говорит менеджер по обслуживанию и инструментам Джон Сифкер. «Они действительно проверяют процесс и оборудование. Это упражнение для изучения того, как это работает на самом деле. Когда у вас есть оператор рядом с техником по обслуживанию и инженером, они начинают вместе говорить о различных компонентах и о том, что они делают. Каждый представляет свою точку зрения из реального мира. Вдруг загораются лампочки. Это позволяет каждому лучше понять процесс в целом и его конечный результат ».

На сегодняшний день более 20 процентов рабочих завода Финдли приняли участие в мероприятии RCM.

Еще несколько лет назад RCM-анализ функционировал в основном независимо от других проектов по усовершенствованию. По большей части они теперь существуют, чтобы предоставлять перспективные и рабочие задачи командам TPM.

Большая часть внедрения RCM включает в себя анализ и передачу детальной задачи обслуживания в систему профилактического обслуживания (PM). Задачи PM, которые раньше носили общий характер, теперь содержат много информации. Каждая задача включает в себя состояние оборудования (работает, в любое время или не работает), команду действия (проверить, измерить, осмотреть), конкретный компонент (главный двигатель), конкретное состояние (поддается количественной оценке, когда это возможно) и ссылку на стандарт мониторинга состояния ( если имеется или требуется).

Ответственность за выполнение этих задач PM обычно делится 50/50 между операторами и специалистами по техническому обслуживанию.

«TPM и RCM больше не являются отдельными объектами», - говорит Word. «Они всегда дополняли друг друга, но мы дошли до того, что они сходятся и пересекаются».

Руководители предприятий, в том числе инженер-технолог
менеджер Рэнди Стэтцер (слева) , Ориентированный на потребителя
менеджер по производству Ларри Данфи и
координатор TPM Джим Дрей помогают следить за ходом
инициатив по обеспечению надежности.

«Мы все несем ответственность»

Передача многих функций обслуживания операторам позволила операторам в большей степени «владеть» оборудованием.

«Операторы изначально думали, что их работа заключается в изготовлении компонентов или сборке посудомоечных машин», - говорит координатор TPM Джим Дрей. «Это изменилось. Мы подчеркиваем, что вы несете ответственность за исправность и производительность оборудования. Это твоя работа. На этом заводе это работа каждого ».

Право собственности означает, что операторы выполняют такие задачи PM, как очистка и смазка оборудования, замена ремней и шлангов, а также контроль нагревательных полос и калибровочной ленты. Это также означает, что они выполняют множество задач профилактического обслуживания.

«Мы выдали несколько портативных инфракрасных пушек. У нас также есть ультразвуковое оборудование, которое могут использовать наши операторы по настройке оборудования », - говорит Дрей.

Все это позволяет специалистам по техническому обслуживанию больше сосредоточиться на действиях, которые фактически предотвращают механические поломки.

«Профилактика сейчас находится на первом месте в нашем списке», - говорит инженер-электрик Том Джонс. «Лучше предотвратить неудачу, чем предсказать ее».

Например, представители отдела технического обслуживания и инжиниринга работают с поставщиками оборудования и снабжают их идеями, отзывами и историей производительности аналогичного оборудования, которое используется в настоящее время. Конечным результатом является более прочное и надежное оборудование еще до того, как оно будет установлено в производственном цехе Whirlpool.

Эти отношения совместного использования продолжаются после установки. Например, представитель Battenfeld, производителя термопластавтоматов, участвовал в недавнем проекте RCM.

«Мы все еще изучаем способы привлечь нашу базу снабжения», - говорит Данфи. «Это область возможностей».

Word заявляет, что сосредоточив внимание на предотвращении, а не на обнаружении, предприятию удалось преодолеть отметку в 90% по времени безотказной работы. Кроме того, внеплановые работы по техническому обслуживанию составили всего 13,4% задокументированных заказов на работу за последние 30 дней.

Шагая к тарелке

Предотвращение отказов и единое владение оборудованием также очевидны в стремлении завода развивать навыки решения проблем у своих рабочих. Это еще одно доказательство комплексности инструментов улучшения Whirlpool.

Члены команды TPM, те же, кто проходит анализ RCM, проходят обучение по дополнительным концепциям «бережливого производства», таким как непрерывное совершенствование. Процесс CI атакует области возможностей с помощью формальной семиступенчатой методологии решения проблем.

Эти шаги включают:

Сформулируйте исходную (общую, неконкретную) проблему.
Проясните проблему. (В чем заключается конкретный дефект? Что является стандартным, а что - реальным? Какова цель для конкретной проблемы?)
Определите текущие процессы, которые способствуют возникновению проблемы. (Какое конкретное действие или действия вызвали нестандартное состояние?)
Определите основную причину проблемы. (Настоящая причина часто скрывается за более очевидными симптомами.)
Предложите контрмеры, чтобы проблема больше не повторилась. (Это идеи по устранению первопричины.)
Создавайте планы по реализации контрмер. (Получите официальный план битвы, чтобы устранить первопричину.)
Примите контрмеры и выполните последующие действия. (Были ли контрмеры эффективными? Если да, продолжайте отслеживать и гарантировать, что решение остается неизменным. Если нет, отступите и разработайте новые контрмеры.)

«Это дисциплинированный подход к решению проблем, в отличие от стрельбы от бедра», - говорит Джонс, объясняя, что традиционные методы могут или не могут устранить основную причину, или могут сосредоточиться на «многих тривиальных» проблемах, а не на «значимых». несколько ».

На недавнем заседании Руководящего комитета TPM команды представили примеры того, как они решали проблемы, связанные с неподходящими уплотнениями консоли, непоследовательной работой пистолетов для заворачивания шурупов и плохой видимостью световых индикаторов цикла.

Эти упражнения по решению проблем необходимы командам TPM для получения и сохранения статуса сертификации Whirlpool (см. Врезку с инструкциями по сертификации).

Помимо КИ, завод также включает бережливое мышление в практику, называемую «гемба-прогулками». (Гемба - это японский термин, который примерно переводится как «место, где добавляется стоимость».) Здесь руководители технического обслуживания и производства, почасовые рабочие и даже вице-президент подразделения Джон Хейвуд прогуливаются по определенной части предприятия и определяют участки с отходами. деятельность, не имеющая значения, а также вопросы эргономики или безопасности.

Устранение отходов - важный толчок. Как гласит одна табличка на заводе:«Если это не добавляет ценности, это отходы! Что вы делаете, чтобы уменьшить количество отходов? Готовы ли вы, как заказчик, платить за перепроизводство, запасы, длительные переналадки, поиск инструментов / деталей, незапланированные простои, переделку / браковку, ненужные большие расстояния или хранить идеи при себе? »

Одним из показателей, используемых заводом для регистрации уровней отходов, является критический выход технологического процесса. На CPY приходится много источников потерь. Он начинается с базовой максимальной теоретической производительности, а затем рассчитываются и вычитаются все источники потерь, чтобы получить процент от теоретической максимальной производительности. На высоком уровне источники потерь включают доступность, производительность и качество. По мере увеличения показателя CPY растет и производительность.

До созревания и согласования инструментов улучшения Whirlpool активы завода в Финдли производили от 60 до 70 процентов своей мощности. Тесты показали, что от 85 до 90 процентов было возможно. В последние годы средняя цена за год для предприятий выросла до 79 процентов в 2003 году, 84 процентов в 2004 году и 85 процентов за первые три месяца 2005 года.

«Если мы принимаем правильные решения и проводим правильное обслуживание, все это сводится воедино, и у нас есть некоторые гарантии», - говорит Джонс. «Все это снижает нагрузку на меня и всех остальных».

Эволюция революции

Этот завод в Финдли, штат Огайо, является ярким примером того, что может произойти, когда энергичные люди и мощные инструменты объединятся для улучшения.

Whirlpool увидела преимущества. Он знает, что эта модель позволяет лучше решать настоящие и будущие вызовы и задачи. Таким образом, мы работаем над распространением новостей. В этом году Word посещает дочерние сайты в Северной Америке, чтобы научить их стратегиям внедрения RCM. Дрей сделал то же самое для TPM в предыдущие годы.

Однако в Финдли никто не останавливается на достигнутом.

«Когда вашей конечной целью является постоянное улучшение, вы никогда этого не добьетесь», - говорит Дрей. «Это бесконечный процесс. Некоторым это сложно. Они говорят:«Дайте мне цель. Я добьюсь этого. Я задолбался. Что дальше? »Этому нет конца».