Цепочки поставок должны быть проактивными и реактивными. Вот как сделать и то, и другое.

Проактивность и реактивность не противоречат школам мысли в области управления рисками в цепочке поставок. Это отдельные части законченной целостной стратегии.

Исторически реактивность и проактивность в цепочке поставок обсуждались как противостоящие силы. В течение долгого времени идейные лидеры заявляли о необходимости применять упреждающий подход к рискам в цепочке поставок и лучше прогнозировать разрушительные события до того, как они произойдут, чтобы лучше смягчить их последствия.

И не зря. На самом деле нет лучшего способа защитить свои операции, цепочку поставок или организацию от разрушительных событий, чем подготовиться к ним до того, как они нанесут удар. Но эта перспектива упускает из виду один важный момент - всегда будет ряд событий, которых никто не ожидает.

В конце 2019 года никто не мог предсказать, что вот-вот развернется. Но COVID-19 оказался окончательным полигоном для проверки готовности к реагированию. Он продемонстрировал в болезненных подробностях, что, несмотря на все наши усилия по подготовке, одна только проактивность может защитить нас лишь в очень большой степени.

Вместо этого руководители цепочки поставок должны проявлять инициативу и реагировать одновременно - готовясь к тому, к чему они реально могут подготовиться, а также быть готовыми реагировать и вносить изменения в планы на лету.

Проактивность встраивания

Стать по-настоящему проактивным в ваших усилиях по снижению риска цепочки поставок стало практически возможно только в последние годы. Развитие интуитивно понятных технологий, управляемых данными, дало нам невероятные новые возможности для погружения в данные, выявления тенденций и отслеживания как движущих сил, так и индикаторов изменений.

Практически современные специалисты по закупкам имеют все необходимое для реализации комплексных, последовательных и экономически эффективных программ мониторинга, измерения и снижения рисков в своих организациях. Программы, которые отслеживают не только более широкую цепочку поставок - выявляя проблемы, угрозы и возможности, - но также и более непосредственную категорию и среду поставщиков.

Обладая этими инструментами, группы по закупкам и операциям в цепочке поставок могут сосредоточиться на реализации пяти основополагающих элементов стратегии упреждающего управления рисками цепочки поставок:

• Определение правильных областей внимания к рискам, включая поставщиков, за которыми следует внимательно следить, и ключевых категорий, которые либо наиболее подвержены риску, либо наиболее критичны для вашей деятельности.
• Сбор и объединение правильных данных об этих категориях и поставщиках, чтобы помочь вам узнать о них больше.
• Преобразование этих данных в аналитические данные, систематизация и понимание того, как каждая точка данных может повлиять на соответствующие категории микро- и макро-рисков.
• Обмен и распространение информации, чтобы гарантировать, что нужные люди будут вооружены информацией, необходимой им для принятия правильных решений в нужное время.
• Принятие правильных мер и обеспечение того, чтобы люди на всех уровнях имели возможность превратить полученную информацию в действия проактивно.

Будьте готовы к адаптации

Упреждающий подход к управлению рисками цепочки поставок может помочь вам снизить риски, обеспечить непрерывность бизнеса и предотвратить попадание вашей организации в тупик из-за непредвиденных кризисных событий. Но это не может полностью смягчить их влияние. Вот тут-то и появляется реактивность.

Независимо от того, насколько сильны ваши упреждающие стратегии управления рисками, вы также должны быть готовы адаптироваться к изменению условий. Реагирующие действия должны быть быстрыми, чтобы помочь смягчить последствия рисков и кризисных событий, но они также должны осуществляться стратегически.

Когда случается крупное кризисное событие, легко предпринять радикальные ответные действия, например переключиться на новых поставщиков для обеспечения краткосрочной непрерывности. Но часто эти действия не поддерживают вашу общую стратегию закупок или бизнеса и даже могут нанести более серьезный ущерб вашей организации, чем сам кризис.

Ключом к успешной реакции является баланс между скоростью и стратегией. Вы хотите быстро вносить изменения, но это не может происходить за счет ваших стратегических приоритетов. Каждый выбор должен помочь вам адаптироваться к сегодняшним условиям, сохраняя при этом путь к лучшему и более эффективному завтрашнему дню.

На практике это означает выполнение 10 ключевых шагов, чтобы гарантировать, что ваши ответные действия в конечном итоге приведут к нужным результатам:

1. Сформируйте правильную кросс-функциональную команду:для сильного ответа необходимы сбалансированные взгляды, поэтому важно собрать команду, которая будет комплексной и кросс-функциональной.
2. Понять природу кризиса:прежде чем вы сможете на что-то адекватно отреагировать, вам нужно знать, с чем вы сталкиваетесь. Первоначальное воздействие, которое вы чувствуете, может не отражать общую проблему, поэтому постарайтесь полностью разобраться в ситуации, прежде чем принимать какие-либо решения.
3. Формулируйте проблемы с точки зрения цепочки создания стоимости. Важно учитывать все потенциальные последствия кризиса, а не только самые серьезные или происходящие прямо сейчас. Тщательно запишите влияние мероприятия на поиск поставщиков, производство и распространение, чтобы получить полное представление о риске, которому вы подвергаетесь.
4. Шире и глубже:задайте как можно больше вопросов о предполагаемых последствиях кризиса и обратите внимание не только на непосредственные разрушительные воздействия, но и на каждый возможный побочный эффект.
5. Собирайте нужные данные:данные - это топливо, необходимое для принятия правильных решений, поэтому доступ к нужным данным и их анализ имеют важное значение для оптимального реагирования на кризисные ситуации. Вам понадобится доступ как к качественным, так и к количественным данным, которые помогут вам понять, что происходит, и их влияние в более широком плане.
6. Определите важнейшие цели. В кризисной ситуации многие из ваших целей будут ясны - например, восстановление поставок критически важного продукта или возобновление распространения в пострадавшем регионе. Тем не менее, по-прежнему важно определить свои цели, чтобы гарантировать, что все решения подтолкнут вас к их достижению.
7. Действуйте быстро:поставив цели, каждый должен понимать, как он может немедленно внести свой вклад в их достижение и в чем другие зависят от их действий.
8. Постоянный мониторинг:продолжайте отслеживать изменения по поставщикам, рынкам и категориям и внимательно следите за тем, как ваши действия улучшают ключевые показатели эффективности закупок и цепочки создания стоимости.
9. Общайтесь, общайтесь, общайтесь:реагирование - это работа всей команды, поэтому крайне важно обеспечить, чтобы по мере продолжения работы команды общение оставалось открытым и гибким, чтобы при необходимости можно было вносить дальнейшие изменения.
10. Помните о первых принципах:все решения и действия в конечном итоге должны основываться на потребителе и отношениях с поставщиками. Связывайте каждое решение с результатами для клиентов и партнеров, а также с поставленными вами целями.

Реактивность и проактивность не противоречат друг другу в управлении рисками в цепочке поставок. Они являются отдельными частями комплексной стратегии управления рисками и одинаково важны во время кризисов и сбоев.

Омер Абдулла - соучредитель и управляющий директор Smart Cube.