Как крупная цепочка поставок продуктовых магазинов взяла под свой контроль во время пандемии

В борьбе за то, чтобы товары первой необходимости поступали на полки магазинов во время пандемии коронавируса, услуги розничного бизнеса были на передовой.

Сервисное подразделение розничного продавца продуктов питания Ahold Delhaize USA, RBS управляет бухгалтерией, I.T. и цепочки поставок для пяти продуктовых сетей Восточного побережья:Food Lion, Hannaford, Giant Food, Giant / Martin’s и Stop &Shop. (Он играет ту же роль для интернет-магазина продуктовых магазинов Peapod.) Таким образом, ему пришлось столкнуться с множеством проблем с поставками, возникшими в результате пандемии, начиная с широко распространенной панической покупки, которая произошла в первые недели кризиса.

Бренды, поддерживаемые RBS, уже демонстрировали высокие продажи в начале этого года, но ничего подобного не произошло, когда разразилась пандемия. Ночью компенсационные расходы - показатель продаж в одном магазине по сравнению с предыдущим периодом - выросли примерно с 5% до 100%. В первые 10 дней карантина запасы в магазинах и распределительных центрах сократились вдвое. «Товар уходил из передней части магазина быстрее, чем мы могли пополнить его в задней части», - вспоминает Крис Льюис, исполнительный вице-президент RBS по цепочке поставок.

Когда ситуация начала накаляться, RBS попыталось увеличить товарные позиции на своих складах еще на две недели, в результате чего все отделы вернулись к уровню примерно 90% от предыдущего уровня запасов в течение недели. В то же время, это обеспечило дополнительные транспортные мощности и рабочую силу для складов. В результате цепочка поставок компании восстановилась до 80% от нормы в течение трех недель.

Такие драматические шаги могут показаться очевидными в случае резкого роста спроса, но не каждый продуктовый ритейлер смог принять аналогичные меры. Отсюда и пустые полки, с которыми сталкиваются отчаявшиеся покупатели по всей стране. Так почему же RBS удалось так быстро пополнить запасы, когда другие не смогли?

«Мы двигались быстро, - объясняет Льюис. «Поскольку мы были быстрыми в розыгрыше, мы смогли на раннем этапе получить больше, чем наша доля».

Когда разразилась пандемия, средний поставщик бакалейных товаров располагал запасами на две-три недели. RBS удалось растянуть этот период, проявив творческий подход. Он начал закупку таких товаров, как бумажные полотенца, туалетная бумага, консервы, рис и суп, помимо основных каналов поставок.

Временно закрытые рестораны и компании, работающие в сфере общественного питания, обеспечивали свежие источники продукции, так же как и поставщики книжных магазинов университетского городка. «В какой-то момент у нас было 500 грузовиков бумажных товаров, купленных у поставщиков, обслуживающих колледжи», - говорит Льюис. «Это помогло частично восполнить пробел».

Доступ к дополнительной рабочей силе был не менее важен. RBS привлекла уволенных или уволенных сотрудников предприятий общественного питания. Это был идеальный матч. «У них не было работы, а у нас было слишком много», - говорит Льюис.

RBS также извлек выгоду из очень удачного выбора времени в своей долгосрочной корпоративной стратегии. Примерно во время слияния гигантов супермаркетов Ahold и Delhaize за $ 28 млрд три года назад, задолго до появления коронавируса, подразделение объявило, что оно выкупает три распределительных центра, переданных на аутсорсинг C&S Wholesale Grocers. В то же время компания перешла к созданию двух полностью автоматизированных предприятий по производству замороженных продуктов для поддержки двух брендов Giant и Stop &Shop.

«Для нас это были большие инвестиции в технологии и автоматизацию», - говорит Льюис. Тем не менее, эта авантюра окупится, поскольку предоставит RBS почти полный контроль над своей цепочкой поставок с гибкостью, позволяющей действовать быстро и творчески, когда такое событие, как коронавирус, начинает наносить ущерб продуктовому бизнесу. Та же философия применима и к транспортному сегменту:RBS управляет, по словам Льюиса, крупнейшим частным автопарком на Восточном побережье.

Преобразование RBS все еще продолжается. Подразделение на полпути к развертыванию нового инструмента прогнозирования и пополнения запасов, охватывающего все его бренды, магазины и округ Колумбия. Льюис говорит, что пандемия преподала ценный урок о важности лучшего обзора складских запасов от поставщиков до полки. «Когда на нас работала третья сторона, и мы попытались связать все эти данные, возникла задержка». Во время внезапного кризиса любая задержка с передачей важной информации может нарушить работу каналов снабжения.

Стратегия выходит далеко за рамки текущего кризиса и ориентирована на удовлетворение быстро меняющихся потребительских вкусов и покупательских привычек. Для всех продуктовых ритейлеров пандемия ускорила уже начавшийся сдвиг в сторону увеличения количества покупок в Интернете, особенно со стороны потребителей, которые не рассматривали бы этот вариант, пока не начали укрываться на месте. Теперь многие из них увлеклись удобством покупок в электронной коммерции.

«Будь то онлайн или магазин, мы должны полностью владеть экосистемой, чтобы удовлетворять потребности клиентов», - говорит Льюис. «Совершенно очевидно, что для того, чтобы иметь товар по правильной цене и на складе там, где он нам нужен, мы должны иметь контроль над критически важными элементами цепочки поставок».