Грязные секреты тотального продуктивного обслуживания

Несколько лет назад группа под названием «Круглый стол по техническому обслуживанию» собралась на Западном побережье, чтобы представить, что было сделано за в прошлом году и куда он направился в следующем году. Нам выпала честь видеть Роберта Уильямсона, и он рассказал нам историю, которая запомнилась мне, поскольку это было время «расширения прав и возможностей сотрудников». Это называется «История Белой перчатки». Я немного добавил к нему, чтобы дать вам представление о некоторых действиях. Когда Уильямсон рассказывает это лично, он делает то же самое, хотя история основана на реальном опыте одного из персонажей.

На заводе-изготовителе было несколько линий по производству одной и той же продукции. У каждого был оператор, а у нескольких работал один и тот же специалист по обслуживанию. Обязанности оператора заключались в управлении машиной, а технический специалист по техническому обслуживанию должен был выполнять техническое обслуживание, даже некоторые из того, что мы называем настройками.

Оператором на линии 3 был Майк, а техником - Пэт. Майк управлял машинами, а когда Пэт не занимался обслуживанием оборудования, он работал над несколькими проектами стендов. Пэт был разочарован тем, что не мог выполнять мелкие работы по техническому обслуживанию, которые, как он знал, мог выполнить, а Майк всегда отставал от своих проектов на скамейке запасных. Майк работал сверхурочно и устал скучать по внеклассным занятиям сына.

Качество конечного продукта требовало, чтобы все операторы были в белых перчатках. Когда техники касались продукта, они также надевали перчатки. Однажды Майк наблюдал, как Пэт выполняет задание по исправлению положения, и спросил Пэта, может ли он научить его выполнять эти задания, и они оба согласились, что он способен на это. Одно повлекло за собой другое, и линейное производство пошло вверх. Пэт работал меньше сверхурочно, и ему не приходилось подниматься по 25 ступеням к месту работы Майка чаще одного-двух раз в день.

На собрании персонала директор завода Марк спросил начальника производства Дона об увеличении производства на линии 3. Он также был обеспокоен некоторыми пятнами, обнаруженными при окончательной проверке. У Дона не было ответа. Марк стучал по столу:«Мы управляем этим заводом, и я ожидаю, что вы объясните основные колебания в производительности». Они договорились, что инженер-технолог (ИП) изучит ситуацию и отчитается.

IE незаметно наблюдал за оператором линии 3 на расстоянии и обнаружил шоу Пэта и Майка. Его отчет на собрании персонала завода гласил:«У нас есть сговор между оператором и техником, когда оператор выполняет техническое обслуживание, а техник тратит больше времени на стендовые проекты».

«К черту проекты ремонтных верстаков. «Техническое обслуживание ремонтирует машины и работают операторы», - воскликнул Марк, стуча по столу. «Все это понимают? Заключенные не управляют приютом? Не чините это ».

Дон наводил порядок. Производство упало ниже других линий, Пэт брал внеплановые отлучки (начался рыболовный сезон), а Марк отставал в своих проектах и ​​начал отказываться от сверхурочной работы. Однако Пэта и Майка это не остановило. Они решили, что у Майка должно быть два комплекта перчаток и он должен переключаться, когда он будет выполнять «работы по техническому обслуживанию», а затем вернуться к другой паре для «рабочих операций». Производство росло, но они контролировали его, чтобы создать впечатление, будто у них просто есть мотивация выполнять работу на высшем уровне.

Все шло хорошо, пока склад не прислал финансовую заявку на перчатки. Покупатель сообщил директору о необычном использовании. Он поднял это на собрании персонала. Марк заявил:«У нас есть более важные вещи для обсуждения, чем перчатки; больший вопрос - возможная кража. Поручите нашей новой опытной леди, Испи, разыскать это ».

Испи обнаружил, что перчатки были помещены в открытый контейнер рядом с комнатой отдыха, и сотрудники меняли загрязненные перчатки на чистые, если это было необходимо, когда они делали перерывы. В следующий раз, когда грязная корзина была опорожнена, она просмотрела его перчатку за перчаткой, чтобы определить, подходили ли замены. Все были одинаково загрязнены или повреждены.

Затем она прошла по этажу и осмотрела каждую линию, задавая вопросы операторам. Майк знал партийную линию. После этого Испи обратился в службу безопасности и использовал внутризаводские камеры для наблюдения за линиями. "Они солгали мне!" воскликнула она на следующем собрании персонала. Дон пришел в ярость, когда Марк стал неконтролируемым. Их решение состояло в том, чтобы начать ротацию сотрудников, назначив Пэт работать в магазине.

Общий объем производства растений снизился, когда стало известно о планах Майка и Пэт, когда Дон провел городское собрание.

Вскоре все наладилось, хотя производство все еще оставалось низким. Марк посетил конференцию по полному производственному обслуживанию и полному качеству производства. Он пригласил главного докладчика посетить выездное собрание его завода в Поконосе. Этот уик-энд стал для Марка откровением, так как его сотрудники обсуждали возможность реорганизации собственных рабочих процессов на заводе и способы изменения работы производственной линии. IE и Ispy незаметно подняли эпизод с Пэтом и Майком. Марк вскочил на нее и сказал:«Вот и все. Мы собираемся внедрить это по всем направлениям. Дон, устрои городское собрание, и я скажу им, что мы собираемся делать ».

На этом я закончу рассказ. Вы можете решить загадку, с которой сталкиваются сотрудники, и проблему, которую управленческая команда создает для себя.

Эта статья действительно о достоинстве личности. Как нам задействовать творческий потенциал, страсть, чувство выполненного долга и социальные потребности людей, чтобы дать им чувство самомотивации, принятия, роста, признания и, возможно, самореализации? Качественное лидерство мирового уровня сосредоточено на «пятой дисциплине» - самообладании и системном мышлении.

Как можно было справиться со всей этой историей, чтобы получить доступ к дискреционным усилиям всех сотрудников и стать по-настоящему лидером отрасли?