Всестороннее продуктивное обслуживание: как японские практики 1970-х движут современный производственный успех

Что японское автопроизводство 1970-х может научить вас управлению отделом обслуживания сегодня? Может быть, много. Всестороннее продуктивное обслуживание (TPM) — это всего три короткие буквы, но есть тонны, на что посмотреть и что учитывать.

Краткий фон

Между 1950 и 1970 годами японские компании вложили много времени и внимания в тонкую настройку производства. Они обнаружили, что ключ — в расширении полномочий небольших групп сотрудников первой линии в проектах улучшения. В 1971 году Сэйити Накадзима формализовал это и другие инсайты в Всестороннее продуктивное обслуживание. Самый известный вклад Японии в производственные практики, JIT (just-in-time производство), вытекает из и зависит от принципов и практик TPM.

Всестороннее продуктивное обслуживание сегодня можно разбить на два раздела: сначала основа 5S, а затем восемь столпов. Стоит пройти через каждую часть, чтобы получить представление о том, как система работает как единое целое. Цели TPM идеально соответствуют некоторым из главных целей каждого отдела обслуживания:

• меньше простоев
• больше времени в работе
• меньше стресса
• улучшенная безопасность

Основа 5S

Хотя оригинальные слова японские и для каждого есть более одного возможного перевода, они обычно представлены как:

• Сортировка (Sort)
• Упорядочивание (Set in order)
• Уборка/Блеск (Shine)
• Стандартизация (Standardize)
• Поддержание/Самодисциплина (Sustain/Self-discipline)

Давайте посмотрим на каждую. Имейте в виду, что они последовательны и самореферентны. Вам нужно делать их по порядку, и более поздние шаги ссылаются на более ранние.

Сортировка

Здесь вы проходите и в основном сортируете вещи на две кучи: одну из вещей, которые оставить в зоне, и одну из вещей, которые либо переместить, либо выбросить.

Это делает всё менее захламленным, и захламление замедляет вас. Когда вы ищете деталь, вы можете найти её быстрее, когда вокруг меньше других деталей. Почему так трудно найти иглу в сенокосе? Потому что весь сено.

Помимо ускорения всего, это может сделать всё безопаснее. Если пол вокруг актива чист, вы заметите любую утечку намного быстрее. Визуальные инспекции легче, а проблемы становятся обнаруживаемыми раньше, когда вокруг меньше вещей, блокирующих ваш взгляд.

Упорядочивание

После того как вы избавились от всего, что не нужно, вам нужно организовать то, что нужно. Вам нужно положить инструменты и материалы в локации, которые поддерживают ваш рабочий процесс. Например, положите инструменты на верстаке в порядке, в котором вы их будете использовать. Если вы не всегда используете одни и те же инструменты в одном и том же порядке, позиционируйте их так, чтобы они были легко найдены.

Большое преимущество этого в том, что становится действительно легко видеть, когда чего-то не хватает. Если все ваши гаечные ключи расставлены вдоль стены в порядке размера, вы мгновенно узнаете, когда один отсутствует.

По сути, этот шаг — всё о «Место для каждой вещи, и каждая вещь на своем месте».

Уборка/Блеск

Теперь, когда вы всё настроили красиво, вам нужно бороться, чтобы держать это так. Шаг блеска — это всё о регулярном выделении времени на уборку и проверку, что всё на своих местах. Пока убираете, вы также должны инспектировать инструменты и машины, чтобы убедиться, что всё работает правильно.

Стандартизация

Здесь вы идете шаг дальше, чтобы убедиться, что ваша тяжелая работа не расходится со временем, создавая формальные политики и установленный график для первых трех шагов. Например, вы можете установить политики о том, кто отвечает за какие зоны, и затем запланировать последние 15 минут каждой смены на «блеск».

Поддержание/Самодисциплина

Тяжелая сверху вниз менеджментная работает прямо до того момента, пока менеджер не идет домой за день. Для того, чтобы система 5S действительно работала, вам понадобится бай-ин сотрудников. На этом шаге вы можете организовать тренировочные сессии, которые помогают работникам понять выгоды системы. Вы также можете собрать ввод сотрудников; работники будут более взволнованы внедрять систему, которую они помогли разработать.

Теперь, когда у нас есть основа, давайте посмотрим на восемь столпов. Они немного менее взаимосвязаны, чем 5S. Вы можете сделать любой один без других, и вы можете делать их практически в любом порядке.

Восемь столпов Всестороннего продуктивного обслуживания

Если TPM — это крыша, а 5S — фундамент, следующие части — это столпы, стоящие на фундаменте, держащие крышу.

Автономное обслуживание

Глядя на фразу сейчас, вы подумали бы, что это об искусственном интеллекте в CMMS и мыслящих роботах. Но помните, система была формализована в 50-х, и тогда она относилась к практике операторов, берущих на себя ответственность за рутинную уборку, инспекцию и смазку своего оборудования. Вместо отдела обслуживания, операторы были ответственны за все мелкие ППТО, связанные с оборудованием.

Большое преимущество — это повышает знания операторов о машинах, на которых они работают. Важно знать, что ожидание не в том, что они станут экспертами. Думая в терминах владения машиной, они бы знали, как проверить масло (но не менять его) и накачать шины. Так что, если что-то идет не так с оборудованием, они заметят это довольно быстро. Также, потому что они могут заботиться о мелочах, техники отдела обслуживания, которые являются реальными экспертами, тратят их драгоценное время на более важные, более сложные ремонты. Вернемся к аналогии с машиной, ваш механик должен проверять сальники и регулировать холостой ход. Если вы заставляете их пылесосить заднее сиденье и накачивать шины, вы тратите их время и талант. Вы также тратите свои деньги.

Плановое обслуживание

Это легко объяснить. Это просто предупредительное техническое обслуживание под другим именем.

Одно из преимуществ — вы можете планировать предупредительное техническое обслуживание вокруг загруженных времен. Вместо того чтобы линия останавливалась посередине первой смены с катастрофической неисправностью, вы можете сделать ваши инспекции и рутинные замены все позаботлены между второй и третьей сменами, когда вещи относительно спокойны.

Другие включают:

• Снижение простоев
• Увеличение времени в работе
• Легче контроль инвентаря
• Меньше заказов на работу по требованию

Качественное обслуживание

Большая часть этого — анализ корневых причин. Вместо просто исправления проблемы, вы также выясняете, что её вызвало, чтобы избежать её в будущем.

Обычно вы услышите, как люди говорят о 5 Why при таком анализе. Важно помнить, что не 5 Why. Вместо этого идея — спрашивать «почему» пять раз, чтобы добраться до корни проблемы. И нам нужно найти корень; иначе мы просто тратим время, работая вниз по бесконечному списку повторяющихся симптомов.

Например, скажем, проблема в том, что ваша машина не заводится.
Один: «Почему машина не заводится?»
Ответ: Аккумулятор мертв.

Два: «Почему аккумулятор мертв?»
Ответ: Генератор не функционирует.

Три: «Почему он не функционировал?»
Ответ: Ремень был сломан.

Четыре: «Почему ремень был сломан?»
Ответ: Он был задолго после своего полезного срока.

Пять: «Почему старый ремень все еще на генераторе?»
Ответ: Машина не обслуживалась согласно рекомендациям производителя.

Всегда ли это пять? Не всегда; пять — просто хорошее эмпирическое правило.

Фокусированное улучшение

Честно, я не уверен, почему это называется фокусированным улучшением. Может быть, потому что работа делается небольшими группами сотрудников. Может быть, оттуда идея фокуса.

Имеет столько же смысла назвать его «распространенное улучшение». Команды могут быть составлены из сотрудников вверх и вниз по корпоративной лестнице. Другие два важных слова — инкрементное и проактивное. Прогресс не происходит гигантскими прыжками. Вместо этого мелкие изменения делаются постоянно, рассматриваются и тестируются. Также команды ищут улучшить процессы до возникновения проблем.

Раннее управление оборудованием

Когда дорого управлять машиной? Ближе к концу её полезного срока? Это имеет смысл, потому что тогда вы скорее всего будете иметь много дорогостоящих ремонтов.

Но это также дорого прямо в начале. Есть стоимость установки. Затем есть стоимость поломок, вызванных ошибками оператора. Помните, новые машины требуют времени, чтобы разобраться. И также требуется время, чтобы понять, как их чинить, так что любая работа, сделанная вскоре после запуска, будет немного медленной. И время — деньги.

Раннее управление оборудованием пытается опередить эти затраты, работая с операторами и отделами обслуживания для разработки легко чинимых, удобных для пользователя машин. Что-то простое, как размещение панелей доступа, может сэкономить бесчисленные часы за жизнь актива или элемента оборудования.

Образование и обучение и Административное & офисное TPM

Чтобы сэкономить время и пространство, давайте объединим эти два в одно. По сути, идея здесь — распространить концепции и практики TPM среди как фронтлайн, так и фронт-офис персонала. Убедившись, что все знают концепции, вы увеличиваете шансы, что они их применят.

Условия безопасности, здоровья, окружающей среды

Вот еще один, который легко угадать, просто глядя на название. Команды работают вместе, чтобы повысить безопасность и снизить риск по объектам. Не только машины делаются безопаснее с охранными приборами и кнопками аварийной остановки, но и операторы и техники делаются безопаснее с индивидуальной защитой, такой как каски.

Что всё это значит для меня?

Может быть немного или много. Хотя вам нужно принять все аспекты TPM для получения максимальной выгоды, также возможно смотреть на это как на шведский стол. Когда речь идет о программном обеспечении для предупредительного технического обслуживания, берите то, что апеллирует к вам, и не волнуйтесь о остальном.

Например, в следующий раз, когда ваша компания планирует инвестиции в новые активы или оборудование, вы можете убедиться, что отдел обслуживания имеет слово в процессе отбора. Или, как другой пример, вы можете применить все или некоторые из 5S к комнате, где вы держите свои запасные части. За вами — найти и применить идеи, которые лучше всего работают для вашей текущей ситуации.

Вы также можете просто принять дух Всестороннего продуктивного обслуживания, который есть идея, что непрерывный прогресс возможен и что вы с большей вероятностью преуспеете, когда разные отделы работают вместе.