Пример использования полного производственного обслуживания

Полное продуктивное обслуживание (TPM) в наши дни не пользуется большой репутацией в американской промышленности.

Исследование, проведенное в 2006 году Производственным исследовательским центром, показало, что только 38 процентов опрошенных производителей США в настоящее время внедряют TPM. Из тех, кто внедряет TPM, 37 процентов заявили, что они не достигли такого большого прогресса, как ожидалось, в этой области, а 27 процентов заявили, что они почти не добились каких-либо успехов. Лишь 8% назвали свои успехи "отличными".

Из респондентов, которые заявили, что они не внедряют комплексное производственное обслуживание, 24 процента охарактеризовали это как «неважное в настоящее время», 12 процентов заявили, что «уже сделали это», 19 процентов планируют сделать это в следующем году, 37 процентов ». может сделать это в будущем », и 8% никогда об этом не слышали.

Другие опросы Total Productive Maintenance за последние годы позволили получить следующие дополнительные статистические данные:

- 27 процентов респондентов заявили, что TPM - это текущая бизнес-инициатива, но только 6 процентов заявили, что полностью используют ее;

- 5 процентов респондентов охарактеризовали TPM как подход своего предприятия к техническому обслуживанию и надежности.

Не совсем удачное одобрение.

Может быть, проблема не в Полном производственном обслуживании как таковом. Может, так и используется эта инициатива. Большинство заводов и компаний, которые «внедрили», «внедряют» или «не будут внедрять» TPM, переводят это просто как:

• программа для чистки и покраски машин; ИЛИ,

• предоставление операторам некоторых базовых задач по смазке и техническому обслуживанию; ИЛИ,

• средство «найти хорошее применение»; ИЛИ,

• повод сократить обслуживающий персонал.

Подобные недальновидные подходы никогда не входили в намерения Японского института технического обслуживания растений, когда он разработал TPM в 1971 году как «путь к лучшему производству с постоянным акцентом на создание стоимости».

Производственные операторы, такие как Педро Гарсия, играют ключевую роль в MAD. Фото Освальдо Лопеса

Истинный перевод - может быть, уместно сказать новый, улучшенный перевод? - сегодня используется Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, одним из крупнейших производителей пива в Латинской Америке. Концепция TPM, известная в этой компании как Mantenimiento Alto Desempeño (MAD), что переводится как High-Performance Maintenance, живет и работает на шести заводах компании в Мексике. Возможно, лучший пример - пивоварня CCM в Текате, расположенная в нескольких минутах езды от границы США и Мексики на полуострове Нижняя Калифорния. CCM Tecate, которая производит шесть марок пива, включая Tecate, Dos Equis, Carta Blanca и Sol, интерпретирует MAD / TPM как:

• чистить, проверять, смазывать и контролировать загрязнения; И,

• лучшие практики проектирования и обслуживания; И,

• сосредоточение на задачах, которые добавляют ценность; И,

• конструкция на надежность и ремонтопригодность; И,

• постоянное совершенствование оборудования и процессов; И,

• обнаружение отказов, решение проблем и анализ первопричин; И,

• постоянное развитие навыков, способностей и карьеры сотрудников; И,

• все находятся на одной странице и говорят на одном языке; И,

• профилактическое обслуживание; И,

• формальные оценки для определения зрелости и устойчивости программы.

«Это означает, что мы все несем ответственность за обеспечение общей эффективности оборудования - техническое обслуживание, производство, высшее руководство, человеческие ресурсы ... каждый», - говорит менеджер по техническому обслуживанию завода Мануэль Санчес.

Альберто Диас сканирует электрический шкаф с помощью инфракрасной камеры.

Это всепоглощающее стремление к повышению надежности, производительности, безопасности, экологии и чистой прибыли.

«MAD не означает« сумасшедший ». MAD означает« умный », - говорит Санчес.

Comprende? Вы сделаете это.

Менеджер по техническому обслуживанию завода Мануэль Санчес стремится повлиять на общую эффективность оборудования.

A CLEAN SLATE
MAD появился как инструмент улучшения CCM через несколько лет после ряда событий, изменивших облик компании. Наиболее примечательное событие произошло в 1998 году, когда СКК принял меры по реструктуризации контракта, который он заключил с профсоюзом на ремонтных и производственных рабочих. Результатом стал новый язык, который позволил CCM расширить функции и обязанности почасовых работников. Это было сделано для того, чтобы операторы перестали быть однопроцессорными, однозадачными «автоботами», и не были связаны с мыслями о TPM.

В результате этих событий многие ветераны вышли на пенсию или уехали искать работу в другом месте. Реорганизованная рабочая сила была довольно молодой. Например, CCM Tecate стабилизировала текучесть кадров после периода оттока. Сегодня его заводская популяция имеет средний возраст 33 года и средний стаж работы 10 лет. Средний возраст обслуживающей бригады - 27 лет (см. Врезку ниже).

После перестановки основное внимание было уделено росту и повышению эффективности пивоваренных заводов. В 2000 году руководители технического обслуживания и надежности в штаб-квартире CCM в Монтеррее воплотили философию TPM японского института в MAD. Крупнейшая пивоварня компании в Монтеррее стала пилотной площадкой. Инициатива распространилась на Текате и участки в Гвадалахаре, Навохоа, Толука и Орисаба в 2001 году.

Поначалу каждый завод опасался TPM и, возможно, согласился бы на субоптимизированную версию, если бы не такие люди, как Санчес, который в те годы был координатором внедрения MAD в компании. Настойчивость и коммуникативные навыки разрушили все препятствия, воздвигнутые руководителями производства и предприятий.

«Топ-менеджеры заводов сказали:« У операторов много новых видов деятельности (в связи с пересмотром контрактов). Очень трудно продолжать давать им больше », - говорит Санчес. «Нам нужно было убедить их в том, что эти мероприятия по техническому обслуживанию являются частью эксплуатации оборудования. Уход за оборудованием означает более простую работу. Правильно выполненный, он облегчает работу операторов, делает их более эффективными и улучшает ключевые показатели предприятия. наша обязанность - объяснить, показать, описать и убедить ".

Подобные стратегии использовались, чтобы убедить операторов в линиях пивоварения, розлива и упаковки.

Изменение должностных обязанностей не ограничивалось производством. MAD также изменил структуру и функцию обслуживания.

«Десять лет назад производительность была хорошей, но основное внимание уделялось профилактическому обслуживанию», - говорит Санчес. «У нас не было технического обслуживания. Планирование существовало лишь частично. Мы не решали потребности и проблемы до того, как было закуплено и установлено основное оборудование. Мы не приняли концепцию постоянного улучшения. Все это изменилось».

Сегодня организации по техническому обслуживанию предприятий состоят из трех взаимосвязанных «звеньев цепи».

Карлос Вальдес использует ультразвуковое оборудование для проверки состояния объекта.

Техническое обслуживание Персонал анализирует, разрабатывает и обновляет планы ухода за активами заводского оборудования. Они проводят мероприятия по устранению первопричин и проблем, которые раскрывают суть проблем с оборудованием, и применяют полученные данные в будущих стратегиях повышения надежности. Как говорит Санчес, они сосредотачиваются на том, «почему» технического обслуживания.

Планирование технического обслуживания Персонал повышает эффективность, управляя планированием заказов на работу. Они собирают комплекты, в которые входят все детали и инструкции для заказа на работу. Санчес говорит, что при правильном планировании основное внимание уделяется тому, «что», «где» и «как» обслуживания, а при планировании - «кто» и «когда».

Выполнение технического обслуживания Затем члены команды используют свои технические навыки для реализации хорошо спланированных, хорошо спланированных мероприятий по техническому обслуживанию. Они используют методы анализа, чтобы понять суть отказов оборудования и предоставить важную обратную связь, которая улучшает процесс.

Рабочий завода Tecate записывает показания приборов.

В CCM, OEE IS ETE
В своей нынешней роли менеджера по техническому обслуживанию в CCM Tecate Санчес возглавляет энергичную команду из 80 сотрудников отдела, которые стремятся повлиять на общую эффективность оборудования (или ETE, для Efectividad Total de los Equipos) и поддерживают шесть столпов, составляющих MAD.

ETE более известен в США как общая эффективность оборудования (OEE). В СКК это измеряется двумя способами. ETE Planta получается путем умножения процента готовности завода на процент производительности завода на процент качества завода. ETE Total является более строгим и умножает три компонента ETE Planta на процент использования производственных мощностей (дополнительный фактор - спрос на оборудование и продукцию).

«ETE лежит в основе философии MAD», - говорит он. «Вся работа по техническому обслуживанию и операциям влияет на компоненты ETE».

Ежедневная работа, которая имеет значение, заключена в шести столпах - строительных блоках CCM, обеспечивающих превосходное обслуживание и надежность, цель которых:

• Улучшение посредством эксплуатации и технического обслуживания основного состояния оборудования

• Выявление и диагностика проблем и возможностей для улучшения

• Упрощение, оптимизация и сокращение затрат на обслуживание

• Упрощение технического обслуживания и постоянное совершенствование оборудования

• Повышение гибкости процессов

• Способствовать безопасности и экологии

• Далее следует объяснение шести столпов.

• 

  Завод работает круглосуточно и без выходных, чтобы ежемесячно производить 4,6 миллиона ящиков пива.

СИЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ
Система управления техническим обслуживанием это первый столп MAD. Его результаты заключаются в определении и применении лучших практик обслуживания и надежности, а также в сосредоточении внимания на задачах, которые повышают ценность. Наша цель - создать систему, обеспечивающую обслуживание и надежность мирового класса.

В этом столпе можно найти описание и взаимодействие трех функций обслуживания, а также руководство по эффективному плановому обслуживанию. Планирование управляется тремя штатными сотрудниками и создается с помощью компонента обслуживания системы SAP компании, которая должна быть полностью оптимизирована как инструмент рабочего задания и истории станка.

Такие практики, как своевременная закупка продукции ТОиР через стратегических партнеров-дистрибьюторов и комплектование (100% всех запланированных заказов на работу идут по этому пути), оптимизируют процесс «от запланированного до выполненного» и сокращают запасы и затраты.

«Мы хотим, чтобы люди в каждой функции сосредоточились на задачах, которые добавляют ценность, а не на задачах, которые не добавляют ценности», - говорит координатор MAD Эдгард Эспиноза. «Мы не хотим, чтобы механик занимался поиском или сбором деталей. Мы хотим облегчить ему задачу. Мы хотим исключить задачи, не приносящие добавленной стоимости, в повседневных делах каждого».

Улучшение оборудования и процессов это второй столп. Он предоставляет структуру и инструменты для анализа отказов, решения проблем и работы над официальными проектами улучшения.

Как и в первом столпе, толчок заключается в том, чтобы сосредоточить время и действия наиболее эффективным образом. Механический отказ - это хроническая проблема или спорадическая проблема? Имеет ли это большое влияние с точки зрения затрат, времени простоя или безопасности, или это относительно безопасно? Это проблема, требующая немедленного внимания, или это проблема, с которой вы можете жить до определенной даты? Члены группы хорошо обучены использованию таких инструментов, как анализ Парето, кайдзен, анализ первопричин, режимы отказов и анализ последствий, а также решение проблем «пять причин», чтобы получить реальные ответы на эти и другие вопросы.

Проекты улучшения, созданные для удовлетворения конкретных потребностей или возможностей, выполняются командами или отдельными лицами, обслуживающими техобслуживание.

«Проекты улучшают оборудование и улучшают результаты компании», - говорит Альберто Диас, специалист по профилактическому обслуживанию, которого Санчес называет «координатором решений хронических проблем».

«Проект может включать в себя новое оборудование или новую технологию. Он может включать строительство, установку, внедрение и получение результатов. За эти проекты отвечает отдел технического обслуживания».

С 2003 года техническое обслуживание завершило 100 проектов, в том числе 43 в 2007 году. Сотрудники завода могут получить доступ к сайту интрасети, чтобы отслеживать статус текущих проектов и просматривать результаты завершенных.

«Успешные проекты являются устойчивыми и достигают целей повышения производительности, качества и безопасности, а также снижения затрат», - говорит Эспиноза. «Когда вы поддерживаете цель, значит, вы решили проблему».

Раннее администрирование оборудования это третий столп. Ее акцент делается на упреждающем стремлении к ремонтопригодности и надежности нового оборудования.

«Обычно проблемы возникают на ранних стадиях после ввода нового оборудования в эксплуатацию», - говорит инженер по техническому обслуживанию Адольфо Эскер. «Проблемы либо исходят от поставщика, либо возникают на этапах установки и внедрения».

CCM Tecate формирует межфункциональную команду, возглавляемую инженерами по техническому обслуживанию, и работает с производителем оригинального оборудования, чтобы спроектировать приобретенную машину в соответствии с заводскими техническими требованиями к техническому обслуживанию и надежности.

«Мы посвящаем многих мужчин выявлению потенциальных проблем», - говорит Санчес. «Проблемы устраняются до того, как оборудование будет доставлено на завод и до того, как оно будет передано в производство. Если вы потратите немного больше денег на переднюю часть, это сэкономит вам больше на задней части».

Детали проекта вводятся в компьютеризированную систему программного обеспечения для управления техническим обслуживанием и доступны для будущих покупок оборудования.

«Мы хотим извлечь уроки из предыдущих проектов и не изобретать велосипед каждый раз», - говорит Эспиноза.

Развивать навыки и умения персонала это четвертый столп. Как ранее упоминал Санчес, MAD действительно означает «умный». Здесь служба технического обслуживания играет ведущую роль в улучшении технических, диагностических возможностей и способностей своих сотрудников и тех, кто занимается производством, решать проблемы.

Для новых и опытных сотрудников предлагается более 80 курсов по таким темам, как техническое обслуживание насосов, подшипники, работа котлов, обнаружение отказов, контрольно-измерительные приборы и основы механики.

Компания проводит оценки для выявления областей, в которых есть потребности, и для улучшения карьеры. Курсы проводятся через интранет-сайт обучения и администрирования под названием SICAP (Sistema de Capacitación de Personal).

В 2007 году сотрудники Tecate в среднем прошли четыре курса общей продолжительностью 79 часов.

«Это личное использование», - говорит Санчес. «Действительно ли мы используем наших сотрудников в соответствии с их возможностями и потенциалом? Благодаря этим курсам мы сможем».

Обучение также проводится с помощью индивидуальных уроков - визуальных инструкций на одной или двух страницах, которые предоставляют операторам знания об отдельном компоненте их оборудования или об одном аспекте технического обслуживания, выполняемого оператором.

Автономное обслуживание пятая колонна. Это работа, чаще всего связанная с полным производственным обслуживанием. В MAD он содержит инструкции для операторов по безопасной очистке, проверке и смазке (CIL) своих машин, а также по устранению потенциальных источников загрязнения.

Столп начинается с исследования оборудования в рамках определенного процесса. Обязанности по техническому обслуживанию разделены между операторами и механиками в зависимости от технического характера оборудования, опыта оператора с оборудованием, вопросов безопасности (включая электрические и механические опасности) и рабочей нагрузки (количество операций, которые оператор может уложить в свой график). .

Затем операторов обучают методам проверки их конкретных единиц оборудования. Они обучены правильным методам и методам смазывания, чтобы избежать загрязнения, вызванного смазкой.

Листы контрольных списков служат ежедневным напоминанием не только о необходимых задачах CIL, но и о шагах, необходимых для их выполнения. Рисунки и диаграммы показывают оператору правильную последовательность действий. На листе также есть область, где оператор может оставить комментарии или сообщить о любых отклонениях от нормы.

Кроме того, этот столп подчеркивает, что операторы берут на себя ответственность за свои машины, руководя проектами улучшения в своей рабочей зоне. Каждые два месяца завод выделяет проекты, которые повлияли на производительность, надежность, качество или безопасность. Ежегодная программа награждения предусматривает денежные призы за лучшие идеи года.

Гарантия практики это шестой столп. Каждые два месяца пивоварня проводит внутренний аудит, чтобы оценить состояние MAD. Ежегодный комплексный аудит проводится группой экспертов во главе с оценщиками из головного офиса компании. Ежегодная оценка основана на модели, разработанной Японским институтом управления заводами, и включает оценку прогресса по 140 категориям. Категории основаны на основных принципах MAD.

«Можете ли вы достоверно показать, что вы делаете это в рамках Столпа 1?» - говорит Санчес. «А если вы это делаете, на каком вы уровне?»

Оценка от 0 до 1 соответствует уровню подготовки, от 1 до 2 - к развитию, от 2 до 3 - к консолидации, с 3 до 4 - к стабилизации и от 4 до 5 - к совершенству.

Полный оценочный балл рассчитывается на основе промежуточных баллов в 140 категориях и используется для обозначения зрелости и развития программы.

«Этот процесс проверяет ваше положение», - говорит Санчес. «Вы можете думать, что у вас все хорошо, но конечные результаты могут показаться иначе. Цифры не лгут».

Tecate набрал 1,9 балла в ходе аудита 2003 года, затем получил 2,7 балла за 2004 год, 3,65 балла за 2005 год и 3,89 балла за 2006 год. Он поднял уровень «совершенства» с 4,03 балла в 2007 году. Как вы можете видеть, более зрелые программа, тем сложнее поднять цифру. На этом этапе игры речь идет о поддержании и получении сотых долей процента.

ПРИВЕТСТВУЕТ CCM TECATE <цитата>

Компания: Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, подразделение FEMSA, крупнейшей компании по производству напитков в Латинской Америке.

Фокусное предприятие: Пивоварня CCM Tecate в Текате, Мексика. Завод, расположенный в Нижней Калифорнии, был основан в 1944 году. Он включает в себя около 800 000 квадратных футов производственных площадей на участке площадью 6,4 акра. Завод работает 24 часа в сутки, семь дней в неделю.

Занятость на предприятии: Около 400 сотрудников, в том числе 80 в отделе технического обслуживания (60 техников и 20 штатных сотрудников). Рабочие, обслуживающие почасовую оплату, и производственные рабочие являются членами профсоюза Confederación Nacional de Sindicatos de Mexico.

Продукция растений: Завод производит шесть марок пива - Tecate, Tecate Light, Dos Equis Lager, Dos Equis Amber, Carta Blanca и Sol. Он производит 390 000 гектолитров (4,6 миллиона ящиков, или 10,3 миллиона галлонов) пива в месяц. Пятьдесят пять процентов всей продукции завода продается и потребляется в Мексике, а 45 процентов отгружается и потребляется на международном уровне.

К вашему сведению: Ежегодно пивоварню посещают более 30 000 туристов. ... Бренд пива Tecate был запущен в 1954 году.

ЗВУЧАЯ ИНВЕСТИЦИЯ
Одним из способов, которым отдел технического обслуживания Tecate добился успеха в последние годы и продолжит делать это в 2008 году и далее, является профилактическое обслуживание. Санчес помещает использование PdM в MAD, потому что эти инструменты прекрасно сочетаются с каждой опорой. При правильном использовании PdM является ключевым компонентом планового технического обслуживания; может использоваться для улучшения работоспособности оборудования и процессов; должно быть частью стратегии M&R для каждой новой единицы оборудования; может быть в программе обучения; и работает над устранением проблем, обнаруженных операторами во время автономных работ по техническому обслуживанию.

Программа PdM пивоваренного завода в настоящее время включает анализ вибрации, инфракрасную термографию, анализ масла и ультразвук.

«Профилактическое обслуживание - это вложение в надежность», - говорит Диас, который курирует программу вместе с Карлосом Вальдесом.

Анализ вибраций широко используется на 1137 электродвигателях завода. Диас и Вальдес используют сборщик данных Watchman DCX от DLI Engineering и программное обеспечение ExpertALERT для мониторинга состояния больших критически важных двигателей (от 100 до 1000 лошадиных сил). Они используют устройство сбора данных Vibrotip от Pruftechnik AG для небольших и менее ответственных двигателей.

Инфракрасная термография используется на регулярных маршрутах для проверки электрических щитов и станций. Лучше всего выбирать тепловизор ThermoView Ti30 от Raytek. За последние три года было обнаружено 222 горячие точки.

Анализ масла выполняется с использованием внутренней / внешней стратегии. Диас и Вальдес используют портативный прибор OilCheck TMEH 1 от SKF для проверки состояния масла и выполнения быстрой проверки на предмет механического износа и потери смазочных свойств. Специалисты Mobil and Lubrication Engineers за пределами предприятия проводят более обширные исследования и анализ образцов критически важного оборудования. Работа в этой области помогла заводу значительно снизить расход смазки. Масло меняют по мере необходимости, а не на календарной основе.

Ультразвуковой анализ используется для выявления утечек в трубах сжатого воздуха, углекислого газа и пара, а также для обнаружения условий возникновения электрической дуги и вибрации в подшипниках электродвигателей. Измерения проводятся с помощью цифровой детекторной системы 170M от SDT North America. Эти шаги сыграли важную роль в сокращении энергопотребления и затрат.

«С помощью этих инструментов мы повышаем здоровье и срок службы нашего оборудования», - говорит Диас. «Это растущая область для нас. Чем больше мы используем PdM, тем меньше мы сокращаем корректирующее и профилактическое обслуживание».

Удалить PM?

«Мы повышаем надежность за счет отказа от профилактического обслуживания», - объясняет Санчес. «Мы сэкономили 2600 человеко-часов, сделав это; 2600 часов, которые были выделены для PM, больше не нужны. Вместо этого мы используем гораздо меньшее количество времени через PdM. Сэкономленное время можно использовать для других действий. "

Санчес говорит, что департамент отменил 90 процентов заказов на профилактические работы для подшипников и 100 процентов заказов на электродвигатели.

«Мы увеличили срок службы подшипников, сэкономили деньги и часы, а также сократили заказы на работу и бумажную волокиту», - говорит он.

CCM TECATE ДЕЛАЕТ САМЫЙ МОЛОДОЙ РАБОТНИК <цитата>

Средний возраст рабочих и обслуживающего персонала пивоварни Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma в Текате, Мексика, составляет около 30 лет. Менеджер по техническому обслуживанию Мануэль Санчес говорит, что у такой молодой рабочей силы есть проблемы и преимущества.

Проблемы, конечно же, связаны с техническими знаниями и опытом. 25-летний механик, как правило, не будет иметь таких технических навыков, как 50-летний механик, проработавший на заводском оборудовании 25 лет. Хотя проблема с оборудованием может быть новой для молодого механика, ветеран, скорее всего, решал ее несколько раз за свою карьеру на заводе.

С другой стороны, молодые сотрудники выросли в век компьютеров, и им очень комфортно учиться и осваивать новые технологии. Санчес говорит, что энергия и позиция этой группы - главные плюсы. «Они помогают ввести новую культуру в компании», - говорит он.

ОТЛИЧИЕ
Назовите это MAD или TPM. Mantenimiento Alto Desempeño сильно повлиял на производительность, надежность и рост CCM Tecate.

Цифры рассказывают историю, не нуждающуюся в переводе.

ETE Planta (традиционное OEE):рост на 6,48 пункта за два года (с 69,77% в январе 2006 г. до 76,25 в декабре 2007 г.).

ETE Total (OEE плюс спрос):рост на 17,06 пункта за два года (с 23,79 процента в январе 2006 года до 40,85 в декабре 2007 года).

Объем:рост на 35 процентов с 2001 года (2,97 миллиарда гектолитров произведено в 2001 году против 4,0 миллиарда гектолитров в 2007 году).

Cost of maintenance per unit produced:Down 26 percent in three years (22.72 pesos per hectoliter in 2004 vs. 16.92 in 2007).

Kilowatt-hours of energy per hectoliter produced:Down 11 percent (7.8 in 2003 to a company-best 6.97 in 2007).

Downtime:Down more than 33 percent in the past few years (from 15 percent to between 5 and 10 percent).

Capital investment:The plant has received $50 million in capital investments over the past six years. (Isn't that the ultimate endorsement for TPM?)

"The top managers are convinced that MAD is a powerful philosophy that gets results," says Sanchez. "It's more than just a great culture. It's about great results."

The department hopes to build on those results in the next 12 months by:

1) Expanding the use of Reliability-Centered Maintenance to identify and establish the operational, maintenance and capital improvement policies that will manage the risks of equipment failure most effectively.

"We have dabbled in it previously," says Sanchez. "We will formally apply it in a pilot area in 2008 and grow it from there."

2) Addressing opportunities in the maintenance tool cribs.

"We need to improve our levels of spare parts in inventory," says Espinoza. "We need to adjust minimum/maximum levels and improve our strategic relationships with suppliers. This is all part of our goal to reduce the cost of maintenance."

3) Expanding PdM to include motor circuit analysis, bearing lubrication monitoring and the general pursuit of best practices in machinery lubrication.

"We are working to analyze and rationalize everything — from our purchasing practices to our PM activities," says Sanchez. "Everything has to make sense."

Comprende?

If your TPM efforts or beliefs have gotten lost in translation, you don't need an interpreter. Success comes by using it as it was originally intended - as a path to better manufacturing, with a constant focus on the creation of value.

EVERYONE SPEAKS THE SAME LANGUAGE <цитата>

Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma believes operators must be trained to not only know how their equipment works, but also to understand the name and function of its various components.

"By doing so, they can convey their needs in the language of the technicians. They can speak the same language," says Manuel Sanchez, the maintenance manager for CCM's brewery in Tecate, Mexico. "That improves communication between the two departments. When an operator finds a problem, he or she can now be more specific. Instead of simply telling the technician, 'My machine isn't working,' the operator can now express to the technician that it isn't working because a specific failure mode is occurring and is localized within a specific component."

ARE YOU A TRANSLATOR?

Match up the Spanish maintenance words on the left to their English translation on the right. The answers can be found inside the CCM article on www.reliableplant.com.

Aceite Availability

Ahorros Reliability

Bombas Screwdriver

Causa raíz Oil

Confiabilidad Maintenance

Destornillador Machines

Disponibilidad Engineering

Equipos Bearings

Ingeniería Cleaning

Limpieza Safety

Mantenimiento Root cause

Máquinas Equipment

Rodamientos Savings

Seguridad Pumps

Answers:Aceite (Oil); Ahorros (Savings); Bombas (Pumps); Causa raíz (Root cause); Confiabilidad (Reliability); Destornillador (Screwdriver); Disponibilidad (Availability); Equipos (Equipment); Ingeniería (Engineering); Limpieza (Cleaning); Mantenimiento (Maintenance); Máquinas (Machines); Rodamientos (Bearings); Seguridad (Safety).

THIRSTY FOR MORE? <цитата>

According to Drew: Надежный завод columnist Drew Troyer believes there are seven primary reasons why Total Productive Maintenance initiatives fail.

According to Toyota: TPM is among the foundational elements of the Toyota Production System. David McBride explains it all in this article.