Лидеры по обеспечению надежности перекладывают решение проблем на своих сотрудников

Мой друг вырос, играя в футбол в юниорской лиге, а затем в средней школе и колледже. Он не стал профессионалом, но из любви к игре стал судить школьные матчи. В одной из своих первых игр в качестве судьи игрок с мячом получил удар и перебил мяч прямо у ног моего друга. Последовало более 12 лет интенсивных тренировок, и он в мгновение ока ухватился за мяч и «восстановил» его. Игра остановилась, и один из игроков спросил:«Привет, судья! Можем ли мы вернуть мяч? »

Мир вокруг нас постоянно меняется - больше людей, больше технологий, больше информации. В этой все более динамичной среде на руководителей и менеджеров оказывается большее давление, чтобы они быстро решали проблемы. Наблюдая за тем, как мой друг прыгает с мячом, я понял, что лидеры обычно делают очень похожую ошибку. Однако в организациях «нащупывание» - это не бесполезный футбол, а назревающая насущная проблема. Слишком часто, не задумываясь, когда проблема обнаружена, лидер сразу же переходит в режим решения проблемы. К сожалению, в немногих организациях кто-нибудь встает и спрашивает:«Можем ли мы вернуть мяч?» Фактически, у большинства организаций есть систематическая неспособность к обучению тому, как улучшить навыки решения проблем, и во многих случаях «решение» создает дополнительные проблемы.

Недавно я слышал, как один из руководителей элегантно изложил очень эффективное решение производственной проблемы, с которой столкнулся его завод, - только для того, чтобы увязнуть в многочисленных жалобах профсоюзов после того, как решение было представлено. Размышляя о собственном опыте работы с организациями, которые работают над внедрением Reliability Excellence, я делаю две постоянные ошибки - первую в философии, а вторую - в исполнении. Первая ошибка - философская - это принципиальное неправильное представление о роли лидера / менеджера / супервизора в решении проблем. Это может быть связано с тем, что роль одновременно противоречит интуиции и, на первый взгляд, противоречива.

«Не решайте проблемы, но упорно работайте над их решением».

Лидер играет решающую роль в решении проблем, но редко - в предоставлении решения. Перефразируя общее правило лидерства, «решение« B »с исполнением« A »лучше, чем решение« A »с исполнением« B »». Так как решение редко реализует руководитель, привлечение людей, которые будут это делать, приведет к гораздо лучшему выполнению. Усилия лидера наиболее эффективны, когда они сосредоточены на процессе решения проблем. в том числе:

• Убедитесь, что проблема четко обозначена. Можно ли подтвердить наличие проблемы данными? Можно ли точно измерить целевое состояние?
• Использовала ли команда подход «5-почему», чтобы убедиться, что устраняется основная причина (а не только симптомы)?
• Гарантирует ли решение предотвращение этой проблемы в будущем?
• Связана ли команда напрямую как с проблемой, так и с возможным решением?
• Пришло время принять решение? Если команда не может прийти к консенсусу или другой форме соглашения, тогда вы как лидер должны принять решение и объяснить, почему. Если все сделано правильно, это позволит тем, кто поддержал другое решение, «не согласиться и согласиться» с выбранным курсом.

Вторая по частоте ошибка - сосредоточение внимания исключительно на технических аспектах решения. Внутри организаций основное препятствие на пути к реализации решения заключается не в разработке технического решения («твердый» материал), а в политической и / или эмоциональной сфере («мягкий» материал). Лидерам необходимо внимательно следить за тем, чтобы группы заинтересованных сторон (например, производственные, обслуживающие, профсоюзы и т. Д.) Были в достаточной степени вовлечены и информированы, чтобы они не были удивлены или обеспокоены. Лидерам также необходимо осознавать, что просьба сделать что-то другое подразумевает неявный подтекст, что то, что они делали раньше, было «неправильным», тем самым создавая эмоциональное сопротивление изменениям. Организации обладают большим техническим опытом для решения проблем. Задача руководства - сосредоточиться на людских проблемах (или «мягких вещах»), потому что, по словам покойного Майкла Хаммера:
«Мягкие вещи - это жесткие».

Сосредоточив внимание на процессе решения проблем и управляя кадровой составляющей процесса внедрения, руководство повысит способность организации решать проблемы и повышать ее эффективность. Другими словами, если вы лидер в своей организации, держите мяч в игре и управляйте игрой, но дни, когда вы играете с мячом, уже позади.

Об авторе:
Обладая более чем 20-летним опытом в области организационного проектирования, управления изменениями и уделяя особое внимание обеспечению устойчивых улучшений, Скотт Франклин является уважаемым авторитетом в области организационных изменений, специализирующимся на руководящих обязанностях по управлению изменениями. Скотт, старший вице-президент Life Cycle Engineering, привносит особый опыт в области создания объединенной обучающейся организации параллельно с организацией, основанной на сильных сторонах, одновременно создавая культуру исполнения. Вы можете связаться со Скоттом по адресу [email protected]. Для получения дополнительной информации о Life Cycle Engineering посетите www.lce.com.