Подход к профилактическому останову сокращает расходы на обслуживание Potlatch

Недорогие методы управления остановками на техническое обслуживание с упором на тип, качество и сроки работ способствуют снижению затрат на техническое обслуживание на тонну на 83% на целлюлозно-бумажном комбинате Potlatch Corporation в Cloquet , Миннесота

Эффективное управление остановом имеет решающее значение для работы заводов, поскольку без хорошо спланированных и выполненных остановов страдает надежность оборудования, и завод платит за это низким качеством и потерями продукции. Овладение навыками управления остановками - это способ снизить общие затраты на простои, чтобы сами отключения не потребляли экономию, которую они способны генерировать.

В связи с текущими экономическими условиями сокращение затрат стало приоритетной задачей, и эффективное управление остановками - это упражнение по сокращению отходов. Простои на техническое обслуживание составляют основную часть годового бюджета на большинстве заводов и обычно являются целью сокращения затрат. Однако затраты на техническое обслуживание и отключение могут быть снижены на 30–50 процентов по сравнению с историческими уровнями, если запуск после отключения происходит плавно и предсказуемо. Используя простые и эффективные методы управления остановом, можно сэкономить несколько недель дополнительной добычи каждый год. Эти улучшения могут происходить без ущерба для работы или отмены запланированных простоев на техническое обслуживание.

Если четко понять принципы успешного управления остановом, действия, необходимые для повышения рентабельности останова, можно будет предпринять немедленно. Когда завод решает заранее определить масштабные работы по отключению, и работа тщательно спланирована, чтобы максимально упростить выполнение, в результате будут снижены затраты. Если в то же время сбои в процессе (например, поздние дополнительные работы) будут находиться под контролем, будут доступны достаточно ресурсов для постоянного совершенствования и улучшения модели останова для большей экономии каждый год.

Остановки оказывают серьезное влияние на прибыльность комбината, а недорогие методы управления остановками отличаются от традиционных практик. Три важных понятия, которые отличают хорошо управляемый и недорогой останов от плохо управляемого:

1. Тип работы, выполняемой во время выключения.
2. Окончательный график работ по остановке.
3. Качество планирования работ по остановке.

Тип работ по остановке имеет решающее значение

Жизненно важно, чтобы список работ по остановке был как можно короче. Сокращение списка - это одновременно средство снижения затрат и основной метод сосредоточения внимания на работе, которую можно выполнить только во время серьезного отключения. Все остальные работы откладываются на время, выходящее за пределы окна выключения.

Основная деятельность во время останова должна носить профилактический характер (включая осмотр оборудования), после чего следует чистка и ремонт. Если следовать этой базовой концепции, это приводит к сокращению сверхурочных, меньших затрат подрядчика и более качественной документации. Это также почти гарантирует, что бюджет будет исполнен. Например, используя метод короткого рабочего списка во время отключения энергоснабжения в 2001 г. на целлюлозно-бумажном комбинате Potlatch в Клоке, штат Миннесота, отдел электроэнергии и рекуперации завершил свою работу в пределах 3 процентов от предусмотренной в бюджете стоимости второй год подряд.

Первоначально многие сотрудники фабрики Cloquet считали, что лучше выполнить как можно больше работы во время серьезного отключения. Однако после перехода к подходу, основанному на кратком списке работ, были отмечены улучшения в бюджетном контроле, общих затратах на отключение, надежности оборудования и эффективности планирования. Также сократилось использование контрактной рабочей силы для проведения ремонтных работ в связи с увеличением доступности обслуживающего персонала во время крупных отключений. Культура на заводе постепенно меняется к той, в которой перед принятием мер учитывается общая стоимость каждого вида деятельности.

Раньше завод Cloquet вынужден был исключить запланированные мелкие ремонтные работы, выполняя такие работы во время серьезного простоя. Предполагаемый результат заключался в сокращении времени простоя, тем самым увеличивая производство. Однако на практике дополнительные затраты на сверхурочную работу, ускоренную доставку запчастей, выполнение незапланированных работ и снижение производительности труда во время продолжительной сверхурочной работы превышали очевидную экономию.

Не следует использовать серьезные отключения, чтобы избежать периодических мелких простоев. Незначительные простои - важная часть профилактического обслуживания, поскольку они дают возможность выполнять периодическое профилактическое обслуживание и ремонт, который невозможно выполнить во время работы. Каждая фабрика должна определять частоту своих запланированных незначительных простоев, и после того, как эффективный цикл установлен, его не следует без нужды прерывать. Во всех областях, где установлен и соблюдается ежегодный график простоев, на предприятии Cloquet наблюдается рекордное производство, улучшенное качество и повышенная надежность.

Существует тонкий баланс между запланированными простоями и надежностью установки. Работа по капитальному останову предназначена для поддержки работ по техническому обслуживанию, проводимых до следующего крупного останова, включая мелкий ремонт после простоя. Доступен эффективный метод измерения, который поможет определить, приносят ли простои и другие работы по техническому обслуживанию максимальную ценность. Если соотношение среднего времени между производственными потерями (MTBPL) и средними производственными потерями (MPL) отслеживается с течением времени, можно легко увидеть, испытывает ли завод большую надежность и менее серьезные отказы (Рисунок 1).

Рис. 1. Увеличение среднего времени между производственными потерями (MTBPL) и средними производственными потерями (MPL) указывает на то, что усилия по техническому обслуживанию и эксплуатации повышают производительность.

Потеря производства определяется как любая потеря мощности, запланированная или внеплановая.

Регулируя время между плановыми остановами и продолжительность остановов, техническое обслуживание и эксплуатация постоянно работают в направлении увеличения времени безотказной работы. Мониторинг MTBPL / MPL при корректировке событий выключения дает почти немедленное указание на успех или неудачу. Во многих случаях производительность повышается при более частых или длительных остановах. Это связано с повышенной надежностью, которая возникает при правильном обслуживании оборудования. Эта простая мера в одиночку устраняет конфликт между производственным и обслуживающим персоналом, связанный с простоями в ремонте. Когда этот баланс будет достигнут, все увидят его отражение в данных.

Окончательный график работ по остановке

Хотя окончательный график не является разработкой бюджета, остановки производства оказывают значительное влияние на расходы комбината. Из-за этих бюджетных последствий окончательный график работ по останову должен включать элементы как долгосрочного, так и краткосрочного плана управления остановом.

Долгосрочный план управления остановкой должен быть изложен в прогнозе бюджета за 3–10 лет до его исполнения. Долгосрочный план содержит довольно подробные списки основных работ, которые необходимо выполнить во время каждого запланированного капитального останова. Например, в долгосрочном плане предусмотрены осмотры котлов, замена облицовки больших плиточных резервуаров, ремонт канализации и проверки системы распределения электроэнергии. Также должны быть включены средства на более мелкий ремонт, необходимый во время останова, который часто оценивается как единовременная сумма.

Долгосрочный план - это инструмент для контроля масштабов каждого отключения. Долгосрочное планирование является важной частью упреждающего подхода к техническому обслуживанию, о которой часто забывают. Без долгосрочного плана капитальный ремонт и проверки часто не получают должного внимания, пока не становится слишком поздно для должной подготовки к их выполнению.

Кроме того, ежегодно следует составлять операционный бюджет. Чтобы точно составить бюджет для крупного останова, объем, продолжительность и сроки отключения должны быть предоставлены до утверждения операционного бюджета. Это означает, что любое крупное отключение оценивается с точностью до плюс-минус 10 процентов по крайней мере за 18 месяцев до его запланированного проведения, чтобы можно было продолжить бюджетный процесс. Это краткосрочный план управления остановкой.

Краткосрочный план разрабатывается с использованием долгосрочного плана в качестве отправной точки. В краткосрочный план, помимо капитального ремонта, должны быть включены подробные списки и сметы более мелких и менее дорогостоящих ремонтных работ. Когда бюджет и план останова входят в процесс утверждения, должно быть очень ясно, что приведет к предстоящему отключению. Относительно легко определить, какие проекты приводят к отключению. Если это не так, то отключение не оправдано.

Допустимо разрешить ограниченную перестановку и замену рабочих мест для планового отключения за шесть месяцев до его возникновения, при условии, что в бюджете предусмотрено финансирование работ. Тем не менее, руководство комбината должно серьезно обеспечить соблюдение шестимесячной блокировки, и любые работы, предлагаемые для дополнения после даты блокировки, должны быть тщательно изучены. Обычно необходимо отменить другую работу, чтобы высвободить время и средства для выполнения дополнительной работы. Если это правило не соблюдается, эффективность планирования останова быстро упадет до неприемлемого уровня.

Проблемы с доставкой запчастей также становятся проблемой, когда задания добавляются после даты блокировки. Вакансии, добавленные за короткий срок перед остановкой, обычно являются причиной наибольших сбоев в запланированных и запланированных работах. Важно помнить, что работа по планированию стоит дорого, а отмена уже запланированной работы с деталями на месте для выполнения незапланированной работы является чрезвычайно расточительным. В таблице 1 показано сравнение отделов во время серьезного отключения на фабрике Cloquet в 2001 году. Подразделение, использующее упреждающий метод, выполнило больше заказов на работу, хотя им было запрошено на 30 процентов меньше рабочих мест.

ТАБЛИЦА 1. Сравнение показывает результаты серьезного отключения в 2001 году двух различных отделов завода Cloquet. Подразделение, использующее упреждающий метод, выполнило больше заказов на работу, хотя они запросили на 30 процентов меньше рабочих мест.

Проактивный или реактивный

Метод упреждающего выключения

Метод реактивного выключения

Задания, запланированные до блокировки

196

183

Вакансии добавлены после блокировки

0

56

Вакансии добавлены во время выключения

4

45

Запланированные работы выполнены

193

131

Незапланированные работы выполнены

4

45

Всего требуемых рабочих мест

200

284

Всего выполненных работ

197

176

Уровень успеха (%)

99%

62%

Использование конкретных, сложных сроков изоляции - это концепция, с которой может быть трудно согласиться для некоторых людей. Список 18-месячных бюджетных работ часто понимают неправильно, потому что не всегда ясно, как можно заранее узнать, какой ремонт потребуется.

Здесь в игру вступает планирование. Каждый объект обычно знает, какие работы выполняются при каждом отключении. Важно изучить историю ремонта и сделать обоснованную оценку времени, материалов и затрат, которые обычно возникают при выполнении каждого проекта. Если эта информация недоступна, сейчас самое подходящее время для начала создания файла истории для всего оборудования. Заблаговременное планирование отключений станет проще по мере того, как упреждающий подход получит признание. Ключом к разумной оценке будущих остановок является ведение записей о прошлых остановках и частое обращение к ним. Если планировщики технического обслуживания используются правильно, для каждого задания будут составлены полные рабочие инструкции, которые будут повторно использоваться и уточняться каждый год.

Здесь уместно сделать одно предостережение. Не оценивайте бюджет на отключение, используя цифры бюджета из прошлого, без внесения каких-либо корректировок для повышения производительности. Цифра бюджета будет значительно выше, чем необходимо, если завод перейдет на новые методы. Нередко сокращение затрат на остановку составляет 50 и более процентов. Лучший способ избежать этой проблемы - скорректировать исторический бюджет, используя оценочные затраты на рабочую силу и материалы из рабочих пакетов планировщика.

Качество планирования работ по остановке

Качество планирования времени, которое вкладывается в каждый останов, напрямую влияет на выполненную работу. Больше работы будет выполнено меньшим количеством людей за гораздо меньшее время, если она хорошо спланирована. Также повысится качество ремонта, а стоимость каждого ремонта значительно упадет. Заказы на внеплановые ремонтные работы, выполнение которых занимает восемь часов, могут занять менее двух часов при планировании (в среднем). Это связано с комбинацией лучших инструкций; легкий доступ к деталям, инструментам и материалам; и лучшая координация ресурсов. В некоторых случаях экономия достигает 90 процентов. Это было подтверждено специалистами по техническому обслуживанию на заводе Клоке.

Каждый рабочий заказ (иногда называемый нарядом на работу или заказом на обслуживание) должен быть спланирован перед выполнением. Сюда входят все профилактические работы, ремонт, текущие проверки, подрядные работы и капитальные проекты. Очень важно, чтобы для планирования рабочих пакетов на полную ставку был выделен соответствующий персонал. Если этого не сделать, планировщики часто будут выполнять роль контролеров, мастеров или охотников за запчастями. Ни одно из этих мероприятий не повысит эффективность мероприятий по техническому обслуживанию в той мере, в какой это может быть выполнено при планировании. Каждая запланированная работа сопровождается рабочим пакетом, который представляет собой письменный документ, содержащий всю информацию, необходимую для выполнения работы.

Любые работы, включенные в график останова (или любой рабочий график), должны быть полностью спланированы. Если этого не сделать, это фактически перекладывает бремя планирования работы на мастера. Это значительно замедляет работу и создает множество возможностей для задержек, ошибок и путаницы. Также намного безопаснее выполнять запланированные работы, потому что опасности методично выявляются и избегаются.

Технические специалисты, которые привыкли выполнять запланированные задания, становятся в процессе работы важнейшим источником ценной информации. Они выявляют слабые места в запланированных рабочих пакетах и ​​документируют эти недостатки для исправления, если для этого будет предоставлено достаточно времени. По прошествии времени большинство плановых ремонтов будут собирать рабочие пакеты в файле истории. Когда это происходит, время, необходимое для планирования повторных работ в будущем, сокращается, и планировщики могут переключить свое внимание на постоянные усилия по улучшению. Это момент, когда упреждающее обслуживание начинает экономить все большие суммы денег. База знаний для выполнения работ по техническому обслуживанию становится доступной для всего персонала, а не только для нескольких экспертов.

Рис. 2. Стоимость обслуживания тонны на фабрике Клоке снизилась на 83% за четырехлетний период. Модернизация завода в сочетании с переходом на плановое техническое обслуживание способствовали экономии.

На рис. 2 показаны затраты на техническое обслуживание на тонну продукта (беленая товарная целлюлоза и листовой прокат с покрытием) на заводе Клоке. Менее чем за четыре года затраты на техническое обслуживание снизились на 83% в расчете на тонну. Экономия частично объясняется улучшением практики технического обслуживания, а частично - модернизацией производственного оборудования.

Об авторе:

Дэйв Крингс - координатор планирования технического обслуживания в Potlatch Corp., Миннесотское целлюлозно-бумажное отделение, Клокет, Миннесота.