Навигация в зеленых цепочках поставок: ключевые вехи и общие вызовы

Трудно найти глобальную цепочку поставок сегодня, которая не номинально привержена достижению зеленого будущего. Но составление дорожной карты для достижения этой цели требует больше, чем вдохновляющие слова в ежегодном заявлении.

Крупные бренды вроде Walmart, Microsoft и McDonald's осознают, что настоящая устойчивость может быть достигнута только через сотрудничество среди всех партнеров цепочки поставок, далеко за пределами стен исполнительного зала. Так многие взялись за аудит сущностей, вовлеченных в доставку их продуктов на рынок.

Шаг один — создание прозрачности, слово, которое может быть чем угодно, кроме прозрачного по смыслу, когда речь идет о получении инсайтов в операции партнеров. Однако, достигнув этой первоначальной цели, компании должны затем точно определить, чего они ожидают от этих партнеров, в терминах специфических инициатив, направленных на озеленение цепочки поставок.

В широких терминах, покупатели сырья, компонентов и готовых товаров просят поставщиков «принять более устойчивый подход к тому, как они делают бизнес», говорит Эндрю Томас, вице-президент по инсайтам клиентов в Enel X North America. Это значит стремиться к цели стать «экологически нейтральными» и устанавливать конкретные цели к этому концу.

Большая часть работы до сих пор была сфокусирована на выбросах Scope 1 и Scope 2, первом и втором из трех этапов, определенных Протоколом парниковых газов (GHG). Scope 1 относится к выбросам от источников, напрямую контролируемых организацией. Они включают стационарные источники, такие как котлы и турбины, и мобильные активы, такие как транспорт. Scope 2 описывает косвенные выбросы парниковых газов, связанные с покупкой электричества, пара, тепла или охлаждения из внешних источников.

Главный вызов лежит в получении контроля над выбросами Scope 3 — теми, что генерируются активами, ни принадлежащими, ни контролируемыми отчитывающейся организацией. В эту категорию попадает широкий спектр апстримных и даунстримных партнеров цепочки поставок.

Так как компании определяют лучшие практики в энергии, выбросах и использовании ресурсов, для себя и для своей вселенной вендоров? Неоценимый гид — инициатива Science-Based Targets (SBT), предлагающая «четко определенный» путь к снижению выбросов в соответствии с Парижским соглашением по смягчению изменения климата.

Более 1 500 компаний работают в рамках SBT, и около половины приняли его уровни и временные рамки для снижения выбросов за установленный период, говорит Томас. Ключ к успеху их усилий — снова то волшебное слово: прозрачность, в данном случае относящаяся к необходимости публично раскрывать прогресс в снижении углеродного следа.

Организации должны смягчить свой идеализм реальностью того, что они могут фактически достичь, говорит Томас. Меры, принесшие осязаемый успех до сих пор, включают покупку возобновляемой энергии и конвертацию флотов для устранения зависимости от ископаемого топлива.

Реальность вступает, когда такие усилия затрагивают чистую прибыль. Компании и их часто нетерпеливые инвесторы должны быть готовы поглотить определенное количество более высоких затрат впереди, пока они переходят к чистым источникам энергии. Томас признает дебаты, происходящие на исполнительном уровне, пока чемпионы устойчивости борются за продажу долгосрочных выгод зеленых цепочек поставок.

Как случается, стоимость запуска инициатив устойчивости может быть переоценена. «Основываясь на части работы, которую мы делаем», говорит Томас, «мы видим, что ценность может быть создана без инкрементных инвестиций. Могут быть последствия для баланса, но в долгосрочной перспективе это может быть затратно-нейтрально». Он цитирует использование долгосрочных соглашений для покупки возобновляемой энергии по стоимости, эквивалентной наземной энергии за жизнь контракта.

Есть некоторые доказательства, что топ-менеджмент, советы директоров и инвесторы начинают видеть свет. Томас цитирует недавнее исследование McKinsey & Co. корпоративных принятелей решений по теме устойчивости. 40% сказали, что видят такие инициативы как движущие ценность через организацию за пятилетний срок. По McKinsey, «компании, создающие ценность, более склонны делать устойчивость элементом своей корпоративной культуры и обучать сотрудников интеграции устойчивости в свою работу».

Но другой отчет McKinsey выявляет потенциальный препятствие для завоевания поддержки инвесторов для инициатив устойчивости. Он находит инвесторов нежелающими использовать раскрытия устойчивости компаний как основу для инвестиционных решений, из-за отсутствия общих стандартов в такой отчетности.

В любом случае, Томас верит, что крупные организации в целом исполняют свои обещания достичь устойчивости и углеродной нейтральности через свои цепочки поставок, до точки инвестиций в конкретные проекты с демонстрируемыми выгодами.

«Было много обсуждений о том, как заставить компании выполнять свои обязательства», говорит он. «Лидеры в этом пространстве хорошо осведомлены об этом. Но они продолжают инновировать и двигаться к следующей грани».

Эндрю Томас — вице-президент по инсайтам клиентов в Enel X North America.