Обеспечение готовности первой мили в закупках прямых материалов

Все частые и серьезные нарушения поставили под прожектор неадекватные процессы и операционные слабости по всем цепочкам поставок. И хотя почти невозможно предсказать каждый возможный сценарий, нежелание бизнесов принимать новые технологические решения и подходы будет продолжать усугублять и продлевать длительность проблем, когда они возникают.

Для производственных компаний «первая миля» — игра на высоких ставках, часто учитывающая до 70% выручки. Это место, где сырье закупается, консолидируется и производится. Закупка сырья вроде угля, известняка, стали, меди и т.д. требует установления глобального охвата и управления множественными слоями сложности и риска.

Сорсинг — область, особенно зрелая для инноваций и модернизации. Бизнес-лидеры по множеству отраслей знают вызовы управления процессом закупок слишком хорошо. Они выявляют потребность в данном продукте и обеспечивают бюджет для его приобретения — и тогда запутанный процесс вовлечения и оценки различных провайдеров обретает жизнь своей, превращая одну проблему в две.

Вызовы в сорсинге превалируют во всех отраслях, но особенно в товарах и прямых материалах из-за огромного масштаба пространства — материалы обычно покупаются оптом, необходимо масштабные поставки и много сотрудничества среди разрозненных стейкхолдеров. Дополнительно, качество этих материалов может сильно варьироваться, и многие организации борются за получение видимости, необходимой для учета этого. Наконец, закупочные процессы должны быть завершены по расписанию, так как даже малые задержки могут вызвать масштабные нарушения цепочек поставок. Для примера не ищите дальше саги Сюэцкого канала, произошедшей в марте и продолжающей иметь крупное влияние для значительного числа глобальных отраслей.

К сожалению, слишком много организаций загнаны в угол наследием платформ и устаревшими процессами, делающими эффективную закупку невозможной. ERP-системы медленно удовлетворяли требования управления прямыми материалами, которые часто включают учет множественных типов категорий продуктов с специфическими параметрами качества, которые наследие процессов не могут адекватно поддержать. P2P системы, с другой стороны, в основном спроектированы для управления косвенными расходами, где поставщики во многом взаимозаменяемы. В противовес, управление прямыми материалами зависит от глубокого и устойчивого сотрудничества с поставщиками, работающими как стратегические партнеры для достижения бизнес-целей.

Возможно, самая значительная неэффективность — отсутствие сотрудничества и видимости среди различных стейкхолдеров цепочки поставок, с многими поставщиками, функционирующими как черные ящики, предоставляющие мало видимости в свои операции и затрудняющие прослеживание входов, отслеживание вариаций и управление риском.

То малое сотрудничество, что происходит, часто имеет место в основном через небезопасные, устаревшие методы вроде email или телефонных звонков — в то время как в то же время, существенная и высоко чувствительная информация часто хранится и делится через скромную электронную таблицу. Также может быть трудно достичь правильных стейкхолдеров когда нужно. Это может оставить организации в суматохе для реагирования на срочные или непредвиденные вопросы.

Время уместно для трансформации практик первой мили с лучшими стратегиями сорсинга. Производители, полагающиеся на прямые материалы, еще не воспользовались новыми эффективностями — в части потому, что системы, которые они используют, слишком сложны и слишком негибки для их нужд. Без способности адресовать категориально-специфические вопросы, производители рискуют растратить новые возможности закупать товары, на которых они полагаются, более гибко, коллаборативно и эффективно.

Освоив первую милю, бизнесы могут предвосхитить, как нарушения повлияют на их цепочки ценности и предпринять шаги для минимизации этих воздействий. С видимостью в реальном времени и улучшенными коммуникациями, бизнесы могут работать более коллаборативно с поставщиками для открытия альтернатив, корректировки производственных таймлайн и минимизации влияния на чистую прибыль.

Построение лучшей сети поставщиков

Для некоторых компаний управление риском может включать создание более разнообразной, более локальной сети поставщиков вместо зависимости от нескольких глобальных поставщиков. Другие могут иметь сложные спецификации, которые могут быть выполнены только несколькими квалифицированными поставщиками. Для обеспечения долгосрочной доступности критических прямых материалов, производственные бизнесы находят новые способы быстрее онбордить поставщиков и строить более сильные отношения с партнерами по сорсингу — все со стандартизированными процессами, поддерживаемыми технологией.

С улучшенными инсайтами и лучшей коммуникацией, покупатели могут понять возможности данного поставщика лучше, выявить потенциальные бутылочные горлышки и подготовить планы контингенции если необходимо. По мере эволюции усилий от просто выживания к процветанию, степень и скорость восстановления организации будет более напрямую связаны с их способностью строить отношения с поставщиками.

Автоматизация критических процессов

Сложность закупок прямых материалов требует автоматизированного, упрощенного подхода к критическим процессам — от сорсинг-событий к заказам на покупку (PO) к обработке счетов. С полным видом процессов через свою цепочку поставок, фирмы имеют более глубокую видимость в то, что работает, а что нет. Автоматизируя критические процессы, организации могут упростить работу, улучшить коммуникации и снизить ошибки, вызывающие задержки.

Автоматизированный трекинг POs, интеграция в реальном времени с ERP/MRP системами и автоматизированное сопоставление счетов, POs и поступлений могут помочь организациям улучшить продуктивность через критические категории прямых расходов. Они могут применять изменения к установленным процессам и измерять влияние этих изменений для драйва непрерывного улучшения. Наконец, они могут применять алгоритмы AI/ML к генерируемым данным для дальнейшего уточнения процессов и выявления интеллекта.

Драйв коллаборации и инсайтов

По мере роста сложности бизнесов и расширения их охвата, потребность в безопасной и доступной коллаборации только возрастет. Бизнесы, успевающие создавать пространства, где сотрудники, партнеры и поставщики могут коллаборационировать в self-service режиме, процветет. Устраняя силосы и экстернализируя информацию от множественных сторон, производственные бизнесы смогут увеличить видимость через свои сети поставщиков, быстрее решать проблемы, улучшать производительность поставщиков и драйвить реальную ценность для организации.

Каждый из этих подходов входит в фундаментальную правду: сегодня общий технологический блупринт организации — центральный компонент ее стратегии управления риском. По мере роста сложности цепочек поставок и сокращения márжи для ошибки, фирмы должны принять цифровую трансформацию для максимизации эффективности внутренне и демонстрации стабильности контрагентам, инвесторам и другим стейкхолдерам. Те, кто не сделает этого, быстро найдут себя опереженными и перехитренными, пока инновации продолжают ускоряться. Это особенно верно в первой миле, которая может сделать разницу между прибыльной транзакцией и дикой гусиной погоней.

Внедрение решений для адресации этих нужд может привести к некоторым нарушениям впереди, но с дисциплинированным подходом организации могут сделать плавный переход сегодня, максимизируя свои шансы на успех завтра. В мире, полном неопределенности, выгоды цифровой трансформации — одна вещь, на которую производственные компании могут положиться.

Манав Гарг — основатель и CEO Eka Software Solutions.