Модернизация цепочек поставок: преодоление барьеров наследия для устойчивого будущего

Если вы пошли в ресторан с четырьмя друзьями и только двое из вас получили еду, вы бы считали это успехом? Что если ваш рейс из Нью-Йорка в Лос-Анджелес приземлился в Канзасе? Как потребитель, вы бы не посещали этот ресторан снова и не покупали бы восемь ед, чтобы компенсировать ресторан, доставивший только 50% от заказанного. Вы бы не платили за рейс в Японию, чтобы отдыхать на Гавайях. Платить за удвоенный продукт, который вам действительно нужен — не просто плохой бизнес, это плохой бизнес, который стоит больше, чем вы можете позволить, не говоря уже о создании ужасного опыта для всех вовлеченных сторон. Так почему крупные производственные компании делают это со своими цепочками поставок?

Прямые закупки — возможно, единственная область операций производителя, где применяется этот задний принцип, где низкие или субстандартные показатели вовремя-в-полной (OTIF) доставки считаются успехом. Цепочки поставок выросли настолько самодовольными, что покупатели знают лучше, чем ожидать получение каждой детали вовремя, в полном объеме и в нужном качестве, и это привело к рампантному перезаказу, ставшему нормой, а не исключением. Даже в лучшие времена перезаказ деталей замораживает денежные средства в виде затраченных затрат или излишнего страхового запаса. В периоды необычайных сбоев, как тот, в котором мы сейчас, эта практика эффективно запускает бизнес в землю.

Скажем, все детали приходят вовремя, полностью неповрежденными. Теперь у вас потенциально десятки тысяч долларов завязаны в излишнем страховом запасе и инвентаре, который может никогда не увидеть свет дня — особенно если эти детали устареют до их использования. Вы застряли с инвентарем, который в конечном счете будет списан.

Как мы попали сюда?

Короткий ответ: «Потому что мы терпели отсутствие ответственности почти в каждом узле цепочки поставок», от отношений покупатель-поставщик до проблем доверия и прозрачности с данными до устаревших инструментов, которые мешают цепочке поставок работать эффективно или с правильным уровнем видимости и коллаборации.

Легко, например, винить поставщика во многих бедах цепочки поставок. Однако, если производитель испытывает низкие OTIF рейты, излишний страховой запас и медленную скорость инвентаря, или последовательно платит огромные экспедиционные сборы и штрафы клиентов, первая остановка на их пути к искуплению должна быть зеркалом.

Неудача поставщика, в конце концов, — симптом, а не причина плохой производительности цепочки поставок. Ее можно проследить обратно к стороне покупателя, иногда в результате человеческой ошибки, но чаще от статус-кво — отслеживание заказов покупки через email, таблицы и стикеры, например — и неточных, статичных данных, сидящих в ERP-системах.

Когда компании осознают, что их ERP-данные устарели и зависят от ручных обновлений, они подходят к инструментам, в которые вложили значительное время и деньги, со скептицизмом. Они либо оперируют на инстинкте, либо вынуждены слепо доверять своим ERP-данным, потому что, независимо от внутренних проблем, влияющих на производительность их цепочки поставок, они все еще на крючке за вывод продукта за дверь. Реальность в том, что цепочки поставок движутся быстрее чем когда-либо и изрыты сюрпризами, сбоями и постоянными изменениями, которых многие компании даже не знают, пока не станет слишком поздно. К тому времени, когда покупатели вбили точки данных для сырья, мин-макс страхового запаса, инвентаря и лид-таймов, данные уже устарели, потому что что-то где-то в цепочке поставок — изменение заказа покупки, безответный email, измененный лид-тайм или время ответа поставщика — осталось незамеченным слишком долго.

Даже до COVID, сбой цепочки поставок был настолько рампантным, что «сюрприз» не был даже удивительным. Это ожидается, и это выработало менталитет среди производителей, что потери выручки в цепочке поставок просто стали стоимостью ведения бизнеса. Сбои цепочки поставок обычно происходят во время событий — подумайте о стихийных бедствиях, геополитических сдвигах и мировых пандемиях — которые вызывают быстрые скачки спроса и влияют на способность поставщика держать темп.

В «нормальные времена» 40% строк заказов покупки (PO lines) меняются, по отчету The Hackett Group. Этот уровень вырос до невероятных 60% в первой части прошлого года из-за сбоев COVID-19.

Отношения покупатель-поставщик должны быть стратегическим партнерством, но «стратегия» часть тратится впустую, когда обе стороны тратят большинство своего времени, зарывшись в устаревшие таблицы и длинные цепочки email, в безумии пытаясь адаптироваться к малейшему изменению. Система порождает недоверие и отсутствие ответственности. Никто не хочет работать так, и им не должно, так почему так много предприятий все еще застряли в прошлом?

Как исправить проблему OTIF

Попытка компенсировать плохую коллаборацию с поставщиком без адресации корневой причины проблемы неизбежно приводит к низким OTIF рейтам, или хуже — اعتبار низких OTIF рейтов успехом. Производители и покупатели должны принять новые лучшие практики и тактики для оценки производительности поставщика и управления индивидуальными отношениями с поставщиками и поставщиками в масштабе для в конечном счете достижения улучшенных, реальных OTIF рейтов:

Оценивайте производительность поставщика в реальном времени

Ежемесячные или квартальные оценки поставщиков — old school менталитет и должны быть первой вещью, которая уходит. Производители и принимающие решения по цепочке поставок должны проводить более частые, реального времени, даже предиктивные оценки поставщиков и использовать эти точки контакта для обсуждения стратегических улучшений для улучшения будущей производительности, а не диагностики прошлых неудач. Оптимизируйте эти разговоры с data-driven скорердами или слайдами, оценивающими производительность и вовремя доставки, и делитесь ими с вашими поставщиками, чтобы они понимали, как вы их оцениваете, и могли встречать ваши ожидания и цели.

Пересмотрите лид-таймы

Ваш ERP должен иметь точные лид-таймы для каждой детали каждую секунду каждого дня. Заказ поставщика последовательно опаздывает? Это может указывать на устаревшие лид-таймы в вашем ERP. Поговорите с вашим поставщиком, чтобы дважды проверить данные, затем сделайте обновления соответственно в вашем ERP, чтобы планирование спроса могло сделать свою работу.

Ожидайте подтверждение PO — вместо надежды на него

Насколько легко и быстро вы можете коммуницировать с вашими поставщиками? Справедливо ожидать, что ваши поставщики подтверждают изменения PO 100% времени без излишнего лага, который неизбежно приводит к каскадным сбоям и плохой производительности. В конце концов, какая польза от отправки экспедиционного запроса, если он не открывается до недели позже? Своевременное подтверждение PO — признак хорошей коммуникации с поставщиком и должен быть одним из самых важных метрик, которые покупатели используют в оценке отношений с поставщиками.

Установите идеальный заказ

Отслеживайте процент деталей, которые вы получаете вовремя, неповрежденными и в качестве, которое ожидаете. Ваш поставщик должен доставлять идеальный заказ 90% времени или больше для продолжения отношений. Все, что меньше, ставит выручку под риск и может привести к дефициту, завышенным затратам и стадійной эрозии доверия клиентов.

Обнаружите ваши скрытые затраты

Знаете ли вы вариацию между тем, что поставщик котировал вам, и тем, что они зарядили вам? Знаете ли вы, сколько вы платите экспедиционным логистическим сборам для компенсации поздних доставок? Перезаказ деталей и штрафы за позднюю доставку не единственные затраты, возникающие из самодовольства цепочки поставок. Оптимизация первой мили также позволяет вам раскрыть другие дорогостоящие упущения, как переплата по счетам поставщиков, не соответствующим вашим финальным заказам покупки.

Улучшения вроде этих требуют готовности адаптироваться к современной, быстрой цепочке поставок сегодня. Введение изменений и внедрение новых процессов может быть пугающим, но это окупается в долгосрочной перспективе. Помните тот перелет через страну? Когда придет время бронировать поездку, вы будете звонить в туристическое агентство и платить ненужные сервисные сборы? Или вы примете современные инструменты путешествий, позволяющие бронировать онлайн, в конечном счете экономя время и деньги, давая спокойствие для предстоящей поездки?

Том Кили — сооснователь и CEO SourceDay, провайдер ПО для производительности цепочки поставок.