Строим устойчивые цепочки поставок: 5 ключевых действий для преодоления дефицита полупроводников

Глобальный дефицит полупроводниковых чипов, вероятно, обойдётся автопроизводителям в миллиарды долларов упущенной выручки в 2021 году, так как производители вроде General Motors и Ford вынуждены перераспределять производство и полностью останавливать некоторые линии. Автопром ожидает выпустить на сотни тысяч автомобилей меньше, что существенно ударит по глобальному экономическому восстановлению.

Причины кризиса

Драйвером (в прямом и переносном смысле) дефицита стала COVID-19. Когда автозаводы остановились весной 2020 года из-за карантинов, производители чипов переключили производство на отрасли, менее пострадавшие от пандемии. Это демонстрировало гибкость бизнес-процессов полупроводниковой отрасли, тогда как автопроизводители оказались менее гибкими. Теперь, когда автопроизводство снова нарастает (на фоне более сильного потребительского спроса, чем предсказывалось), автопром в сложном положении.

Такой сбой в цепочке поставок с такими широкими последствиями должен стать кейсом для подготовки к будущим событиям. Ниже — пять критически важных шагов, которые организации должны предпринять для оценки устойчивости своих сторонних поставщиков.

1. Регулярные оценки бизнес-устойчивости

Оценки — не разовый проект, а регулярная практика для актуальности практик вендоров. Проводите оценки по темам:

• Квалификация сервиса и критичности. Каковы критерии поставщиков для определения критически важных сервисов?
• Текущие и прогнозируемые влияния. Какие планы реагирования на инциденты существуют для смягчения последствий сбоев, таких как карантины?
• Готовность процессов. Проводит ли поставщик регулярные «войн игры», моделирующие сбои в цепочке поставок, уроки которых применимы к реальности? Регулярно ли пересматриваются процессы?
• Локации и изменения. Каковы планы отработки отказа и аварийного восстановления? Как быстро они могут адаптироваться к изменениям среды?
• Механизмы и сроки коммуникации. Каковы планы публичных и клиентских коммуникаций? Какой разумный, договорной и принудительный срок уведомления о сбоях?

Ответы на эти вопросы могут служить базой для более глубоких оценок рисков и соответствия вендоров после выхода из кризиса.

2. Картирование связей 4-го и n-го уровней для избежания концентрационного риска

Концепция возникла в банковской сфере и адаптирована для множества секторов. Концентрационный риск описывает уровень риска в цепочке поставок из-за концентрации в одной отрасли, географии или партнёре. Риск исходит от отсутствия диверсификации портфеля вендоров. Пандемия показала: сбой у поставщика вашего поставщика (4-й уровень для вас) может иметь серьезные нисходящие последствия для вашей способности доставлять продукты и услуги клиентам. Поэтому критически важно выявлять связи между вашей организацией и другими третьими сторонами для обнаружения зависимостей и визуализации путей информации. Картирование этих отношений заранее позволяет избежать концентрационного риска.

3. Мониторинг бизнес-событий

Одной из самых частых пробелов в практике управления рисками цепочек поставок является чрезмерная зависимость от оценок кибербезопасности. Неплохо: оценка киберпоставщика абсолютно необходима для видимости его практик безопасности. Но это не единственное измерение риска. Понимание репутации партнёра по цепочке поставок, подверженности юридическим действиям (возвраты, санкции), негативных новостей, кредитных проблем или сложностей с платежами — может пролить свет на его способность доставлять в трудные времена.

4. Обеспечение проактивных обновлений от третьих сторон

Как сказано выше, проведение оценок на основе внутренних контролов не должно быть точечным упражнением, так как за время между оценками может произойти многое. Вместо этого ваши третьи стороны должны иметь возможность сообщать обновления проактивно и напрямую вам. Обеспечьте возможность сообщать о слияниях и поглощениях, утечках данных, сбоях сервисов и др. Результаты таких проактивных отчётов должны запускать задачи в вашем предприятии для лучшего понимания или контроля потенциально бизнес-критических рисков.

5. Поддержание актуальности собственного плана непрерывности бизнеса

До этого фокус был на поставщиках, но построение плана непрерывности бизнеса требует координации множества ресурсов — внутренних и внешних. Есть ли у вашей организации централизованный план, включающий не только внутренние меры устойчивости, но и оценки рисков партнёров по цепочке поставок? Начните с документирования области действия, ответственности и процедур плана для выявления пробелов. Ключевые элементы: проведение анализ влияния, внутренние оценки рисков, соблюдение процедур коммуникации во всей организации. Возможно, вы тоже чей-то поставщик — будьте готовы отвечать на эти вопросы для них.

Извлеките уроки из текущей пандемии и подготовьтесь к следующему сбою в цепочке поставок уже сейчас. Непрерывно оценивайте устойчивость ключевых поставщиков, понимайте в более широкой экосистеме, где находятся потенциальные точки отказа, регулярно мониторьте изменения и, самое главное, признавайте: ваша организация несет ответственность за риск.

Бренда Фэрраро — вице-президент по рискам третьих сторон в Prevalent.