В эру технологий логистики таланты остаются движущей силой успеха 3PL

Пандемия COVID-19 заставила компании по всей цепочке поставок искать эффективность через сокращение штатов и увеличение автоматизации. Но мы не можем обеспечить исключительный клиентский опыт с увольнениями и большим количеством машин. Мы выживем и процветем только в том случае, если обучим своих сотрудников служить по нескольким бизнес-сегментам.

За последние 10-20 лет мы видели, как бизнес в транспортировке приобрел настоящий конвейерный подход. Сегодня большинство ведущих провайдеров логистики третьей стороны (3PL) имеют четкие границы между ценообразованием, приемом заказов, диспетчеризацией, внутренними продажами, внешними продажами и бухгалтерией. Они изолированы (в силосах). В некоторых крупных компаниях они даже помещают разные бизнес-группы в разные физические локации. Нет даже вариантов делать разные задачи, потому что степень специализации ушла так далеко, что это буквально все, чем кто-то занимается.

Компании пытаются мотивировать персонал, но вместо того чтобы быть частью единого связанного подразделения в погоне за общей целью, у них очень разные стимулы:

• Для продаж это «Привлеките больше бизнеса». Но этот бизнес может не соответствовать более широким целям компании.
• Менеджеры по работе с клиентами заняты одним конкретным клиентом и пытаются сделать прибыльным то, что принес им продавец.
• Операционные люди стимулируются очень конкретными деталями их работы: как быстро они что-то делают или какую экономию затрат достигли. Это может не иметь ничего общего с тем, насколько хорошо они обслуживают клиента.

Все трое делают свою работу, но никто не работает на самом деле для клиента. Операция становится разрозненной, все винят друг друга, когда что-то идет не так.

Все сотрудники должны быть стимулированы на основе успеха клиента с организацией. Нельзя, чтобы все работали друг против друга. Ваша команда становится внутренними конкурентами. Это не хороший опыт ни для сотрудников, ни для клиентов.

Можно аргументировать в пользу этой сверхэффективной модели в краткосрочной перспективе, но в ней есть износ, который выматывает людей. Конечно, можно выкупать организации и вкладывать их в этот подход «выжимания апельсина», который выжимает до последней капли эффективности из всех задействованных. Но если вы пытаетесь расти органически, это сложная культура для поддержания.

Мы все еще можем иметь специалистов, но мы хотим, чтобы люди выполняли свои специальности, не будучи полностью отделенными от остальной компании. Мы всегда хотим быть уверены, что есть перекрытие, так что даже самый клиентоориентированный человек имеет перевозчика или двух, за которых он отвечает.

Рассмотрите инициативу по повышению квалификации (upskilling), которая дает людям навыки, необходимые для успеха, и помогает им пересекать бизнес-сегменты. В брокерской группе, например, это может означать проведение сессий по ценообразованию и обсуждение рыночной динамики, куда приглашены все члены команды, работают они активно в ценообразовании или нет. Для неполных грузовиков (LTL) и интермодальных перевозок это может принимать форму информационных и обучающих сессий, дающих сотрудникам перспективу на все решения, доступные клиентам. Сотрудники продаж могут участвовать в ролевых играх с группами, охватывающими новичков до опытных лидеров.

Что важнее всего — вы обучаете сотрудников тому, что происходит за пределами их собственных усилий, чтобы они развили эмпатию и понимание того, как коллеги вносят вклад в общие цели.

Компании знают, что автоматизация и технологии важны для эффективности. Но что, если мы попытаемся заменить личные отношения между грузовладельцем и брокером технологическим шорткатом?

Когда трафик встает и грузовики ломаются, компьютер не может думать на ходу и предлагать креативную альтернативу. Но сотрудники могут. Они приносят решение проблем, эмпатию и подотчетность, которых клиенты нуждаются сейчас больше чем когда-либо во время пандемии.

Для провайдеров логистики невероятное нарушение бизнес-как-обычно во время COVID-19 требует от всех сотрудников идти на дополнительную милю. Это не просто вопрос поддержания линий поставок; люди предоставляют необходимый человеческий контакт, который социальное дистанцирование препятствует в повседневной жизни. Пандемия — это столько же проблема ментального здоровья, сколько физического здоровья. Жизненно важно развивать эту эмпатию.

Человеческий элемент — ключ к успеху в бизнесе логистики. Именно эмпатичные, инновационные и персонализированные усилия помогут компаниям выжить в этот момент. Автоматизация определенно движет эффективностью, но способы, которыми мы её используем, являются ключевыми.

Не бойтесь, что ваши сотрудники станут более ценными. Дайте им инструменты пересекать границы и добавлять человеческое касание в ваш бизнес. Они сделают всю разницу с клиентом.

Эрик Мазотти — вице-президент по логистике в Trailer Bridge Inc.