Как цепочки поставок могут применить военные уроки планирования во время кризиса

Управление цепочками поставок постоянно меняется, даже когда это бизнес как обычно. Стихийное бедствие может выявить или подчеркнуть слабость в цепочке поставок организации. Сегодня мы сталкиваемся с глобальной пандемией, придавшей многим компаниям на колени. Больше чем когда-либо, организациям нужно стабилизировать и максимизировать усилия по смягчению любых угроз в своих цепочках поставок.

Параллели с военными боевыми миссиями

Динамика текущей ситуации COVID-19 имеет сходства с военными боевыми миссиями, в том, что необходимость эффективной коммуникации, быстрого принятия решений и планирования избыточности ключевы для поддержания любой организации гибкой. Collaborative Planning Exercise (CPE) — трехшаговый процесс, который может идентифицировать, анализировать и смягчить угрозы организации. Это адаптация планировочного инструмента, используемого вооруженными силами США, поощряющего командную работу и развитие лидеров, и держащего операцию в хорошей позиции для реакции на неопределенное будущее и волатильный рынок.

Глобальная цепочка поставок была принуждена в историческое состояние изменений, которое может длиться довольно долго. Коллаборативное планирование — не новая концепция, но по мере приближения к неопределенным неделям и месяцам вперед, потребность в принятии решений с ограниченной информацией растет.

Сила упражнения: мозговой штурм с «ботами на земле»

Настоящая сила этого упражнения исходит из часового мозгового штурма с группой, включающей сотрудников, работающих внутри процессов, с квалифицированным фасилитатором, поощряющим и направляющим разговор. Важно отметить, что ограничение участия менеджмента или топ-уровня в этом мозговом штурме позволяет персоналу адресовать угрозы, которые иначе могли быть упущены или обсуждены.

Мозговой штурм с командой цепочки поставок может состоять из пяти участников. Идеально, фасилитатор стремится поощрить обсуждение двух угроз, двух анализов на угрозу и двух стратегий смягчения на анализ в каждом соответствующем шаге процесса на участника. Цель часовой сессии и команды из пяти — идентифицировать не менее 10 прямых угроз, 20 анализов и 40 стратегий смягчения.

Шаг 1: Идентификация угроз

Группа будет мозг штурмовать и идентифицировать все, что считается прямой угрозой цепочке поставок. Фасилитатор должен поощрять быстрые, отзывчивые ответы, записывая всё на маркерной доске. Один пример — стабильность поставщика.

Шаг 2: Анализ угроз

После идентификации прямых угроз фасилитатор ведет группу к оценке возможных способов, которыми каждая угроза может повлиять на цепочку поставок. Должны рассматриваться как краткосрочные, так и долгосрочные эффекты. Пример может включать, как стабильность поставщика может повлиять на цепочку поставок компании в следующие шесть месяцев, следующий год и следующие пять лет.

Шаг 3: Стратегии смягчения

На этом финальном шаге фасилитатор поощряет группу разработать стратегии смягчения. Фасилитатор документирует их для предоставления как entregables. Примеры: диверсификация поставщиков, маппинг цепочки поставок, избыточность поставщиков.

Помните, фасилитатор должен поощрять минимум два-пять ответов на участника для каждого шага и записывать всю релевантную информацию по ходу.

Два ключевых entregables

Фасилитатор должен укомплектовать все высокоуровневые данные и информацию, обсужденные, для производства первого entregable, называемого Threat Summary (Сводка угроз). Этот документ будет скопирован и распределен верхнему менеджменту или исполнительному лидерству, сохраняя оригинал для исторической справки.

Фасилитатор затем обзоряет достигнутое, детализирует идентифицированные прямые угрозы, оценивает возможные эффекты каждой и создает стратегии смягчения. После упорядочивания и организации фасилитатор предоставляет второй entregable верхнему менеджменту или исполнительному лидерству, называемый Detailed Threat Analysis (Детальный анализ угроз). Это будет очерчивать предложенные шаги смягчения с точки зрения группы мозгового штурма или команды.

Преимущества для организации

Преимущества для организации, применяющей CPE, можно определить в качестве анализиса с точки зрения ботинков-на-земле персонала, выполняющего работу каждый день. Включение сотрудников, чьи основные роли затронуты угрозами в цепочке поставок, дает ценные инсайты, часто упускаемые на исполнительном уровне. Этот процесс также подходит для проактивного, решение-ориентированного проблем-солвинга и предоставляет организации увеличенную временную линию принятия решений от лидерства, предоставив данные, необходимые до возникновения угроз.

Организации также могут приобрести новый уровень уверенности среди вовлеченных сторон после идентификации прямых угроз, приводящий к четкой и лаконичной коммуникации по смягчению. Это также снижает панику среди организаций, когда условия приносят неожиданные изменения, и предоставляет лидерству множество стратегий смягчения для внедрения.

Поддерживая использование этого часового упражнения, любая компания может получить важный и релевантный источник данных для дальнейшего принятия решений, ведущего к улучшенному сервису клиенту. Подготовка вашей организации к реакции на неизвестное может улучшить способность вашей компании поворачивать на копейку, пока конкуренты остаются в реакции.

В бизнесе время измеряется деньгами. Для американских сил в боевых зонах — количеством солдат, возвращающихся домой. Когда силы в враждебных средах, критично, чтобы все стороны были информированы и понимали план, уменьшая панику, неопределенность и страх, приходящие с непредвиденными событиями. Быстрые решения обычно принимаются с ограниченной информацией и опираются на планировочный процесс, идентифицирующий и обсуждающий прямые угрозы, тем самым улучшая время исполнения и увеличивая коэффициенты успеха. Способность быть гибкими и проактивными в идентификации прямых угроз, анализе и планировании смягчения позволяет военным спасать жизни, а бизнесу — экономить деньги. Сейчас больше чем когда-либо организации нужно стабилизировать и максимизировать усилия по смягчению любых угроз в своих цепочках поставок.

Крис Олейник — уволенный старший менеджер цепочек поставок армии США. Шелли Якобуччи — аналитик производственных цепочек поставок.