Оценка рисков вашего стиля лидерства для бизнес-успеха

Предприниматели — смелые и авантюрные риск-тейкеры, которые используют эти качества, чтобы вдохновлять, толкать, уговорять, очаровывать и (иногда) ругать сотрудников для достижения невероятных результатов для своих молодых компаний.

В Кремниевой долине, например, CEO и основатели технологических стартапов поощряются быть «странными» и получают позитивное подкрепление за свой уникальный подход. Многие руководители гордятся своим фирменным стилем лидерства — деловым подходом, который они считают неотъемлемой частью своего успеха. Однако фирменные деловые стили не всегда лучший способ вести.

Проблема фирменного стиля

Наличие единого фирменного стиля лидерства может быть опасным, потому что сотрудники быстро учатся модерировать свою обратную связь и ожидания под стиль лидера. В результате лидер остаётся с серьёзными слепыми зонами.

Например, Трейси любит быть новатором, но у неё нет терпения вникать в мельчайшие детали. Следовательно, окружающая команда научилась подходить к ней только с решениями «большой картины». Коллеги узнали, что при контакте с проблемами и сложными деталями Трейси теряет интерес и «выключается». Грустно, но именно это поведение и особый стиль лидерства приносят Трейси похвалу, несмотря на негативные последствия.

На другом конце спектра Джефф одержим деталями и создал культуру, в которой данные должны подтверждать каждую проблему до обсуждения и внедрения решений.

Другой пример — Аманда, которая поощряет прямых подчинённых придумывать ответы. Она в восторге, когда команда берёт инициативу, потому что идея служебного лидерства согревает её сердце.

Проблема предсказуемости и зафиксированного стиля лидерства в том, что лидер может упустить возможность по-настоящему понять конкретную ситуацию. Сотрудники, привыкшие работать под определённым стилем, модерируют своё поведение под него, что может быть контрпродуктивным. Кроме того, сотрудники со временем могут вознести обиду на такую форму лидерства. Одна группа может реагировать молчаливым фрустрацией или самодовольством, другая — принять конфронтационное отношение, считая, что это необходимо для связи и вовлечения с навязанным стилем лидерства.

Концепция, что лидер должен иметь фиксированный стиль и ждать, что остальные адаптируются — опасна. Когда это происходит, лидер становится самой причиной, почему организация не может решать проблемы и эффективно двигаться вперёд.

Правильный стиль лидерства

Некоторые лидеры отлично дают советы и наставляют сотрудников на правильный путь. Другие отлично видят большую картину и делегируют задачи с беспрецедентной эффективностью. Третьи известны своей креативностью и навыками решения проблем. Хотя все эти качества ценны, важно, чтобы лидеры понимали ценность гибкости. Великие лидеры учатся адаптировать свой стиль в соответствии с потребностями компании, встречи или сотрудника в данный момент времени.

Наиболее эффективные лидеры способны адаптировать свой стиль на месте, осознанно понимая, что он должен быть изменён, и даже анонсируют свою меняющуюся стратегию окружающим. Лучшие CEO идут дальше, сотрудничая с коллегами и соглашаясь о том, какой стиль наиболее уместен.

Согласование стиля лидерства

Как же лидер внедряет эту стратегию? В этом примере деловой лидер проводит встречу с Линдой, менеджером продукта. У лидера могло не быть времени на подготовку из-за безумного расписания. Это определяющий момент. Здесь лидер не должен переключаться на автопилот своего стиля. Вместо этого сейчас время спросить мнение Линды и предложить ей нужную поддержку. Изначально Линда может быть смущена таким динамичным стилем и не иметь готовых ответов. Лидер должен использовать возможность, чтобы изложить доступные варианты стилей и договориться о том, какой лучше поддержит или решит ситуацию.

Приходя к условиям о типе роли, которую примет лидер, можно поддержать команду способом, не вредящим отношениям. Когда сотрудники активно участвуют в поддержке компании, они предложат лучшую поддержку своим лидерам, помогая им строить более сильные идеи и укреплять рабочие отношения.

Стили лидерства, уместные в определённых случаях:

• Командир — Этот лидер принимает решения и вызывает финал. Стиль нужен в бизнес-критических сценариях или когда нужно сделать пункт. Также полезен, когда нужен решающий голос или решение. Принимающие этот стиль должны оставаться последовательными, твёрдыми и решительными. Однако нужно остерегаться бессознательного принятия этого подхода, так как он может запугивать. Чтобы не трактовать как агрессию, лидер должен выразить, что это исключительно роль для продвижения вперёд.
• Наставник — Используется для направления команды или члена команды в правильном направлении. Наставник внимательно слушает перед тем, как дать руководство. Совет смягчается, чтобы прозвучал как предложение, а не требование. Основатели борются с этим стилем из-за нетерпения. Опытные руководители склонны чрезмерно полагаться на него. Недостаток: может привести к нечётким направлениям подчинённым.
• Мозговой штурм — Требует креативности для создания и построения идей как команда. Предприниматели любят отбрасывать идеи. Естественно склоняются к этому стилю. Способность инновировать делает организацию успешной. Лидер, позволяющий другим со-творять, повышает приверженность идеям. С этим стилем осуждение и безопасность должны быть понижены в приоритете, так как креативное самовыражение процветает в зоне без ограничений. Однако важно применять в правильной обстановке; иначе лидер создаст культуру, где исполнение второстепенно по отношению к идеации — антитеза масштабированию компании.
• Вызывающий — Часто лидеру нужно «пробивать дыры» в плане или идее, чтобы сделать их лучше. Вызывающий предлагает спорные мнения и разыгрывает контр-аргументы, провоцируя дебаты и тестируя силу плана. Критическая роль, когда лидер беспокоится об отсутствии объективности. Однако принимающие этот стиль могут быть истолкованы как спористые и неподдерживающие. Поэтому важно получить согласие других и быть явным в роли, которую вы играете.
• Терапевт — Сотруднику может просто нужно выговориться. Здесь критичны навыки слушания. Терапевт создаёт безопасную среду, позволяя сотрудникам выражаться. Терапевт должен слушать и воздерживаться от осуждения или напористости. Культуры, где лидеры не применяют этот стиль, часто страдают от выгорания и обид. Знание, когда применять этот стиль, требует эмоционального интеллекта и правильной среды. Принимающие этот стиль могут находить его эмоционально истощающим, поэтому важно найти замену при усталости.
• Друг — Поскольку мы проводим так много времени с товарищами по команде, важно строить связи, не зависящие от рабочей повестки. Лидеры, обращающие внимание на личности и интересы сотрудников, ценятся и воспринимаются как менее транзакционные и более доверительные. Также важно признать, что лидерам нужны настоящие социальные связи и время, когда можно отключиться от ежедневной рутины. Этот стиль может раскрываться только ближайшим или проявляться на ранних этапах новых рабочих отношений. Однако лидеры должны знать своё место и поддерживать здоровые границы между профессиональными и личными отношениями.

Великий лидер может переключаться между этими стилями и использовать их согласно обстоятельствам. Лучшие лидеры включают других членов команды и ищут их согласие о том, какой стиль наиболее продуктивен в данный момент. Это может быть просто предоставление члену команды выбора стилей, которые могут лучше подойти ситуации.

Когда не стоит искать согласия

Могут быть случаи, когда лидеру нужно вести взаимодействие и определять свой стиль самостоятельно. В таких случаях не следует искать согласия или давать выбор членам команды. Это может случиться, когда у лидера больше информации о теме встречи, нужно обсудить деликатный вопрос или поднять беспокойство о коллеге или сотруднике.

Если Линда, например, часто жалуется, лидер не должен предлагать роль терапевта. А если Линда отвлечённа и постоянно генерирует новые идеи вместо выполнения, лидер должен воздержаться от роли мозгового штурма. В этих сценариях лидер может захотеть принять подход командира или наставника.

Лидеры, не желающие «стандартизированных» ответов для своей команды или не желающие быть застигнуты врасплох проблемами, которые могли быть решены раньше, должны быть гибкими со своим стилем лидерства. Подгоняя стиль под потребность момента, лидеры помогут своей команде стать более продуктивной, что в конечном итоге укрепит бизнес. Будучи гибкими, лидеры переживут радикальную разницу в продуктивности своих встреч и процессов.

Заин Джаффер — основатель и CEO Zain Ventures, инвестиционной фирмы, инвестирующей глобально в стартапы, недвижимость, акции, фиксированный доход, хедж-фонды и частный капитал.