Опасен ли ваш стиль руководства для вашего бизнеса?

Предприниматели - смелые и предприимчивые любители риска, которые используют эти качества, чтобы вдохновлять, подталкивать, уговаривать, очаровывать и (иногда) ругать своих сотрудников, добиваясь потрясающих результатов для своих недавно созданных компаний.

В Кремниевой долине, например, руководителей или основателей технологических стартапов поощряют быть «эксцентричными» и поощрять за их уникальный способ ведения дел. Многие руководители гордятся своим собственным фирменным стилем лидерства - бизнес-подходом, который, по их мнению, является неотъемлемой частью их успеха. Однако фирменный деловой стиль - не всегда лучший способ добиться успеха.

Проблема с фирменным стилем

Наличие единого фирменного стиля руководства может быть опасным, потому что сотрудники быстро научатся корректировать свои отзывы и ожидания, чтобы соответствовать стилю своего лидера. В результате у лидера останутся серьезные белые пятна.

Например, Трейси любит быть новатором, но ей не хватает терпения разбираться в каждой мелочи. Следовательно, ее окружающая команда была обучена подходить к ней только с общими решениями. Ее коллеги узнали, что, столкнувшись с проблемами и сложными деталями, Трейси теряет интерес и «отключается». К сожалению, именно такое поведение и особый стиль руководства заслуживают похвалы Трейси, несмотря на его негативные последствия.

С другой стороны, Джефф одержим деталями и создал культуру, в которой данные должны подтверждать каждую проблему, прежде чем решения будут обсуждены и реализованы.

Другой пример - Аманда, которая поощряет своих подчиненных давать ответы. Она взволнована, когда ее команда берет на себя инициативу, потому что идея лидерства слуг согревает ее сердце.

Проблема предсказуемости и фиксированного стиля лидерства заключается в том, что лидер может упустить возможность по-настоящему понять конкретную ситуацию. Те сотрудники, которые привыкли работать в соответствии с определенным стилем руководства, будут корректировать свое поведение в соответствии с этим стилем, что может показаться нелогичным. Кроме того, сотрудники могут в конечном итоге возмутиться такой формой лидерства. Одна группа может отреагировать молчаливым разочарованием или самоуспокоением, в то время как другая может занять конфронтационную позицию, которая, по их мнению, необходима для связи и взаимодействия со стилем лидерства, которому они подвергаются.

Представление о том, что лидер должен придерживаться фиксированного стиля и ожидать, что другие будут его адаптировать, является опасным. Когда это происходит, лидер становится той самой причиной, по которой организация не может решать проблемы и эффективно двигаться вперед.

Правильный стиль руководства

Некоторые лидеры умеют давать советы и наставлять сотрудников в правильном направлении. Некоторые умеют видеть общую картину и делегировать задачи с беспрецедентной эффективностью. А некоторые известны своим творчеством и навыками решения проблем. Хотя все эти качества ценны, важно, чтобы руководители понимали ценность гибкости. Великие лидеры учатся корректировать свой стиль в соответствии с потребностями компании, собрания или сотрудника в данный момент .

Самые эффективные лидеры способны адаптировать свой стиль на месте, сознательно осознают, что его нужно менять, и даже объявляют о своей изменяющейся стратегии окружающим. Лучшие руководители сделают еще один шаг вперед, сотрудничая со своими коллегами и договариваясь о том, какой стиль лучше всего использовать.

Принятие стиля лидерства

Как же тогда лидер реализует эту стратегию? В этом примере бизнес-лидер проводит встречу с Линдой, менеджером по продукту компании. У лидера, возможно, не было времени на подготовку из-за их напряженного графика. Это решающий момент. Здесь лидер не должен отказываться от своего стиля руководства автопилотом. Вместо этого сейчас самое время узнать мнение Линды и предложить ей необходимую поддержку. Первоначально Линду мог сбить с толку этот тип динамического стиля лидерства, и она могла не иметь требуемых ответов. Лидер должен использовать эту возможность, чтобы выдвинуть доступные варианты стилей и прийти к соглашению относительно того, какой из них лучше всего поддержит или разрешит сложившуюся ситуацию.

Согласившись с типом роли, которая будет принята, лидеры могут поддерживать свои команды таким образом, чтобы не вредить отношениям. Когда сотрудники принимают активное участие в поддержке компании, они будут предлагать лучшую поддержку своим руководителям, помогая им вырабатывать более сильные идеи и укреплять рабочие отношения.

В определенных случаях могут быть уместны следующие стили руководства:

• Командующий - Этот лидер делает ставку и принимает решения. Этот стиль требуется в критически важных для бизнеса сценариях или когда необходимо высказать свое мнение. Это также полезно, когда необходимо разрешить тай-брейк или когда нужно принять решение. Те, кто принимает этот стиль, должны оставаться последовательными, твердыми и решительными. Однако следует опасаться бессознательного принятия этого подхода, поскольку он может запугать других. Чтобы не выглядеть агрессивным, лидер должен заявить, что это единственная роль, которую он играет для продвижения вперед.
• Наставник - Этот стиль используется, чтобы направить команду или члена команды в правильном направлении. Наставник внимательно слушает, прежде чем давать указания другим. Совет выдержан так, что он будет восприниматься как предложение, а не как требование. Основатели борются с этим стилем из-за отсутствия терпения. Опытные руководители склонны чрезмерно полагаться на этот подход. У этого стиля есть свои недостатки, так как он может привести к отправке нечетких указаний подчиненным.
• Мозговой штурм - Это требует творческого подхода, чтобы создавать и развивать идеи в команде. Предприниматели любят распространять идеи. Таким образом, они естественно склоняются к этому стилю. Способность к инновациям - вот что делает организацию успешной. Лидер, который позволяет другим творить, увеличивает заинтересованность в идеях. При таком стиле рассудительность и безопасность должны быть лишены приоритета, поскольку творческое самовыражение процветает в зоне, свободной от ограничений. Однако важно применять этот стиль в правильной обстановке; в противном случае лидер создаст культуру, в которой исполнение вторично по отношению к идеям - противоположность масштабированию компании.
• Претендент - Часто лидеру необходимо «проделать дыры» в плане или идее, чтобы сделать их еще лучше. Претендент предлагает спорные мнения и разыгрывает контраргументы, которые вызывают споры и проверяют силу плана. Это критически важная роль, когда лидер беспокоится об отсутствии объективности. Однако тех, кто придерживается этого стиля, можно ошибочно истолковать как аргументирующих и не поддерживающих. Поэтому важно достичь согласия с другими и четко указать роль, которую предстоит сыграть.
• Терапевт - Сотруднику может просто потребоваться выпустить воздух. Здесь критически важно умение слушать. Терапевт создает безопасную среду для сотрудников, позволяя им выражать свои мысли. Терапевт должен слушать и воздерживаться от осуждения или напористости. Культуры, в которых лидеры не применяют этот стиль, часто страдают от проблем с выгоранием и негодованием. Знание того, когда применять этот стиль, требует эмоционального интеллекта и правильного окружения. Те, кто принимает этот стиль, могут найти его эмоционально истощающим, поэтому важно найти замену, когда наступает истощение.
• Друг - Поскольку мы проводим большую часть дня с товарищами по команде, важно налаживать связи, не зависящие от плана работы. Руководители, которые обращают внимание на личность и интересы своих сотрудников, ценятся и рассматриваются как менее транзакционные и более заслуживающие доверия. Также важно осознавать, что лидеры жаждут настоящих социальных связей и им нужно время, когда они смогут отвлечься от повседневной рутины. Этот стиль может быть раскрыт только тем, кто наиболее близок к рассматриваемому лидеру, или проявлен на ранних этапах новых рабочих отношений. Однако лидеры должны осознавать свое место и поддерживать здоровую границу между профессиональными и личными отношениями.

Великий лидер может переключаться между этими разными стилями и использовать их в зависимости от обстоятельств. Лучшие лидеры включают в себя других членов команды и стремятся прийти к соглашению о том, какой стиль является наиболее продуктивным в данный момент. Это может быть так же просто, как предоставить члену команды выбор стилей, которые лучше всего подходят для ситуации.

Когда не следует добиваться согласия

Могут быть случаи, когда лидеру нужно будет управлять взаимодействием и определять свой собственный стиль. В таких случаях им не следует искать согласия или предоставлять членам команды выбор. Это может произойти, когда у лидера есть дополнительная информация по конкретной теме встречи, ему необходимо обсудить деликатный вопрос или высказать озабоченность по поводу коллеги или сотрудника.

Если, например, Линда часто жалуется, лидеру не следует предлагать стать терапевтом. Точно так же, если Линда отвлекается и всегда придумывает новые идеи вместо того, чтобы довести дело до конца, тогда лидер должен воздерживаться от мозгового штурма. В этих сценариях лидер может выбрать подход командира или наставника.

Лидеры, которые не хотят, чтобы их команда отвечала «резаком для печенья» или не хотят, чтобы их сбивали с толку проблемы, которые можно было бы решить раньше, необходимо гибко подходить к своему стилю руководства. Приспосабливая стиль к нуждам момента, руководители помогут своей команде стать более продуктивной, что в конечном итоге укрепит бизнес. Если проявить гибкость, лидеры ощутят кардинальную разницу в том, насколько продуктивны их встречи и процессы.

Зейн Джаффер - основатель и генеральный директор Zain Ventures, инвестиционной компании, инвестирующей во всем мире в стартапы, недвижимость, акции, фиксированный доход, хедж-фонды и частный капитал.