Строительство устойчивых цепочек поставок через стратегическое выравнивание

Цепочки поставок — это кровеносная система любой компании. Однако сбои — неизбежная часть ведения глобального бизнеса. Будь то опустошительное природное.catastrophe, такое как ураган Майкл 2018 года, или политические события, такие как недавние торговые войны, это вопрос времени, а не «будет ли», когда произойдет следующее прерывание.

Как говорится, мы живем в глобальной экономике. Глобальные цепочки поставок имеют расширенные конвейеры и большую сложность, и поэтому более восприимчивы к сбоям, таким как природные катастрофы, проблемы поставщиков, экономическая и политическая нестабильность. Чем больше отпечаток цепочки поставок, тем больше шансы, что она столкнется с одним или несколькими из этих неблагоприятных событий.

Японский цунами 2011 года заставил General Motors закрыть заводы в США из-за дефицита деталей от поставщиков в Японии. Компания совершила дорогую ошибку, не имея хорошего представления об идентичности и местоположении поставщиков нижних уровней. Ущерб GM составил, по отчетам, миллионы долларов. С тех пор были внедрены контрмеры, но событие стало ценным уроком о важности принятия комплексного подхода к управлению рисками цепочек поставок.

С кибератаками на всем временном высоком уровне и терроризмом как постоянной угрозой, управление рисками цепочек поставок привлекает внимание не только глобальных гигантов, но и малого и среднего бизнеса (SMB), многие из которых эксплуатируют в основном внутренние цепочки поставок.

Большинство компаний реагируют на сбои постфакту. Очень мало наступательных действий задействовано. Однако старая поговорка «лучшая защита — это хорошая атака» — умный подход к эффективному снижению рисков.

Выбор лучшей стратегии может означать разницу между успехом и неудачей.

Не ошибитесь: управление рисками должно начинаться на стратегическом уровне. Оно может позволить организациям получить конкурентное преимущество над менее умелыми соперниками, увеличивая долю рынка, когда происходит сбой цепочки поставок.

Именно поэтому многие ведущие организации делают гибкость цепочки поставок стратегическим приоритетом. Модель Supply Chain Operations Reference (SCOR) — ведущий в мире фреймворк цепочек поставок, связывающий бизнес-процессы, метрики производительности, практики и навыки людей в единой структуре. Она определяет гибкость цепочки поставок как «способность реагировать на внешние влияния, [и] способность реагировать на изменения рынка для получения или сохранения конкурентного преимущества».

Гибкость — один из пяти атрибутов SCOR, используемых для приоритизации и выравнивания производительности цепочки поставок с бизнес-стратегией. Так же как можно описать банковский счет, используя стандартные характеристики, такие как тип счета, баланс и процентная ставка, цепочка поставок требует стандартных идентифицирующих характеристик. SCOR использует атрибуты надежности, отзывчивости, гибкости, стоимости и управления активами для описания стратегии цепочки поставок.

Apple и Honda — два примера успешных компаний с гибкими цепочками поставок. Инсайдеры автопрома зачисляют заслугу проектированию заводов Honda на производство множества моделей, в отличие от подхода конкурентов, посвящающих заводы конкретной модели, позволяя компании пережить рецессию 2008 года относительно без потерь.

Представьте участие в олимпийской гребле. Если всего один гребец выходит из синхронизации, это негативно повлияет на всю лодку. В то время как управление цепочками поставок не является олимпийским событием, ведущие компании, такие как Amazon, Apple, McDonald's и Procter & Gamble, успешно используют его для получения конкурентного преимущества.

Цепочки поставок, выходящие из синхронизации стратегически, будут не выровнены тактически. У них сложный путь впереди при внедрении эффективных программ управления рисками. Например, корпоративный клиент может выбрать гибкость как свой главный конкурентный приоритет для определенной семейства продуктов. Но если ключевые поставщики конкурируют преимущественно на стоимости, то это несоответствие приведет к субаптимальным решениям. Поставщики, скорее всего, будут приоритизировать свои ресурсы и инвестиционные решения в пользу проектов, двигающих иглу на снижение затрат, а не снижение рисков.

Наоборот, выровненная цепочка поставок предлагает значительную возможность получить конкурентное преимущество для цепочки поставок в целом. Все на одной странице, и сквозная цепочка поставок настроена на достижение высшей производительности в гибкости. В этом сценарии ключевые торговые партнеры сотрудничают и делятся информацией, такой как меры производительности и метрики. Управление рисками становится постоянным пунктом повестки дня во всей сети цепочек поставок, с соответствующими ключевыми индикаторами производительности, которые измеряются, мониторятся и постоянно улучшаются.

(Примечание: Для целей этого обсуждения высокая производительность означает ранжирование в топе 10% своей группы сверстников для определенной стратегической метрики уровня 1, как определено исследованием конкурентного бенчмаркинга цепочек поставок, таким как SCORmark. Стратегические метрики гибкости уровня 1 SCOR включают адаптивность и общую ценность под риском.)

Этот подход стратегического выравнивания наиболее применим к ключевым поставщикам, включая стратегических партнеров. Для поставщиков товарного типа, с недифференцированными продуктами, такими как стандартные крепежи или гофрокоробки, конкуренция преимущественно на цене — логичный выбор, независимо от стратегии цепочки поставок корпоративного клиента.

Многие поставщики попадают в категорию SMB, которая обычно характеризуется тонким менеджментом, малым или отсутствующим талантом в промышленном инженеринге, жесткими бюджетами и склонностью к тушению пожаров. Следовательно, SMB не имеют необходимой мощности для самостоятельного проведения инициатив по совершенствованию производительности, таких как программа управления рисками цепочек поставок.

Альянс разнообразных производственных цепочек поставок (DMSCA) — некоммерческая членская организация, предлагающая решение для развития поставщиков и управления рисками под названием Корпоративная программа наставничества (CMP). CMP сильно влияет фреймворком SCOR и разработана для помощи SMB в улучшении их конкурентоспособности и продвижении вверх по лестнице к стратегическим партнерствам с клиентами.

Зрелость производительности цепочки поставок поставщика CMP основана на прогрессивном вовлечении в пять фаз внедрения. Зрелость производительности цепочки поставок сертифицируется на трех уровнях: Бронза, Серебро и Золото. Поставщики, достигшие сертификации CMP Уровень 3 Золото, получили все образовательные и коучинговые услуги программы и продемонстрировали через живую реализацию измеримые улучшения в производительности цепочек поставок.

DMSCA поддерживается корпоративными членами, такими как Johnson & Johnson, Caterpillar, McCormick & Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning и Siemens.

Введение поставщиков в инструменты, техники и стратегии, о которых они иначе не знали и не могли максимизировать самостоятельно — выигрыш для обоих: клиентов и поставщиков. Во-первых, поставщики учатся быть более эффективными, что ведет к улучшению финансовых результатов. Во-вторых, по мере того как поставщики строят способности, возможность расширения бизнеса и процветания растет. В-третьих, работа с способными поставщиками, чьи стратегии выровнены с клиентом, снижает риск цепочки поставок и повышает устойчивость.

Кратко: великая цепочка поставок — это устойчивая цепочка поставок, которая может плавно справляться с внезапными неожиданными сбоями. Это происходит, когда стратегии цепочек поставок в синхронизации.

Джеффри Миллер возглавляет коучинг, образование и обучение для Корпоративной программы наставничества (CMP) DMSCA, и является основателем и управляющим директором Productivity Engineering Services LLC. Дэвид Дж. Бертон — основатель и CEO DMSCA.