Раскройте пиковую продуктивность через сильную организационную культуру

Даже в 21 веке, когда автоматизация и цифровое разрушение — вся ражь, производственная продуктивность — это все еще бизнес людей. Это не только про софт, теории управления или даже логику — люди — гибрид разума и эмоций, и управление для оптимизации продуктивности и других метрик — это столько же о том, как люди чувствуют, сколько о том, что и как они думают.

То неосязаемое нечто, которое на самом деле — всё, имеет много имен: моральный дух, esprit de corps среди них, но, возможно, одно слово описывает его лучше всего: культура.

Культура фундаментальна для продуктивности в каждом типе и размере организации; от публично торгуемых Fortune 50 профсоюзных производственных титанов до среднего рынка, частных, семейных владельцев и операторов производителей тяжелого оборудования.

Уроки, извлеченные из опыта армии США, одной из крупнейших, самых эффективных и действенных организаций, которые мир когда-либо видел, применимы. Это, пожалуй, неудивительно, так как военные операции буквально вопрос жизни и смерти, как и многие производственные бизнесы, включая авто и производство материально-обработки оборудования. В требовательных, высокодавленных средах ничего, кроме самых лучших практик, не достаточно.

Продуктивность, безопасность, ценность, качество и конечные цели удовлетворенности и лояльности клиентов — все функция одного фундаментального атрибута организации — культуры.

Культура продуктивности
Эдвард Деминг популяризировал непрерывное улучшение качества (Continuous Quality Improvement, CQI) — непрерывно и неистово преследуя лучший способ сделать работу более продуктивно и, прежде всего, безопасно производить машины наиболее эффективным и действенным способом. Это может быть достигнуто использованием этой формулы для продуктивной культуры вовлеченного расширения прав:

Установите базовую линию времени оборота — Поскольку продуктивность — это просто измерение производства на единицу времени, первый шаг к максимизации — консенсус о том, сколько времени задачи должны разумно занимать.

Сравните фактическое время завершения с базовой линией — Установите разумную базовую метрику времени оборота и отслеживайте фактическое время выполнения против неё.

Анализируйте отклонения — Обсуждайте отклонения с командой, диагностируйте причины, почему, и применяйте извлеченные уроки с целью непрерывного улучшения.

Обеспечьте людей ресурсами и инструментами, которые им нужны для улучшения — Парадоксально, хотя продуктивность — это выход за время, один из самых важных ресурсов, которые менеджмент должен дать рабочим — это время — время подумать и поговорить о том, как быть более продуктивными.

Инструментарий производства может включать:

• Workplace 5S, 6S
• События Kaizen
• Место для всего и всё на своем месте — минимизирует время поиска деталей, инструментов
• A3 — для более сложного решения проблем
• PDCA — Планируй, делай, проверяй, действуй
• 8D — структурные инструменты решения проблем

Слушайте линейных рабочих — Менеджмент должен наблюдать и спрашивать. Опытный, закаленный менеджер будет наблюдать бутылочные горлышки на производственном полу, затем задавать операторам вопросы вроде «Почему это происходит?» и «Как вы думаете, что должно быть сделано, чтобы это исправить?»

Установите доверие — То, что происходит дальше, критично. Менеджмент должен быть смиренным. Вместо диктования сверху вниз решений, основанных на предвзятых представлениях или модных теориях, хорошие инсайты должны браться снизу вверх через ранги организации. Роль менеджера — служить правильным посредником для этих критически важных инсайтов. Рабочие, видящие, что их идеи принимаются серьезно и внедряются, будут склонны делиться большим количеством предложений, вовлекаться, чувствовать (и быть) расширенными в правах, и таким образом вкладываться в достижение общих целей.

Прежде всего, в военном и бизнесе, организованных и неорганизованных рабочих силах, рабочие должны знать, что менеджмент у них за спиной, что менеджеры заботятся о своих людях и ценят их и заставляют их чувствовать себя частью организации, которая заботится о них и их семьях. Бизнес — это всё о честном обмене ценности, будь то транзакция включает продукты, услуги или труд. Признайте реальность, что производственные компании делают свои продукты и таким образом свою выручку на полу, что ручной труд в конце дня создает ценность, которая выходит за двери завода. Дайте сотрудникам знать это, не позволяя им зазнаться. Смирение делает отличных менеджеров и рабочих одинаково.

Главный вывод
Самые продуктивные производители фокусируются на настоящей заботе о своих клиентах и своей команде, доставляя отличные ценностные предложения всем. Результат — добродетельный цикл непрерывного поиска лучших, более продуктивных способов встречать вызовы человечества.

Свяжитесь с IMEC, чтобы увидеть, какие ресурсы доступны для помощи в повышении продуктивности вашей организации.