Загадка супервизора технического обслуживания

До пенсии я руководил разработкой процедур обслуживания, программ PM, методов и инструментов обслуживания для все развернутое оборудование в Почтовой службе США. Мы также отслеживали наши руководства по процедурам технического обслуживания, которые включали политики поддержки для информационной системы управления техническим обслуживанием. Любые местные изменения должны были быть одобрены моим магазином на пробной основе.

В то время мы ломали голову над тем, как вывести руководителей из своих столов на пол, чтобы проводить больше времени с рабочими. Мне позвонил менеджер по техническому обслуживанию завода и попросил прекратить регистрацию рабочего времени сотрудников в формах ежедневного графика работы. Это выполнялось в конце каждой смены руководителями из выполненных заказов на работу. Каждый руководитель потратил около часа на выполнение этой канцелярской задачи.

Кажется, что ввод данных в MMIS взят из самого рабочего задания. График используется только для рабочих заданий. Он разработал простой процесс аудита, чтобы гарантировать точность. Мы с радостью приняли его предложение.

Примерно через два месяца он позвонил мне и сказал, что его руководители все еще привязаны к своим рабочим столам. Каким-то образом они нашли для себя больше административной работы. Его дальнейшее расследование показало, что его руководители не знали, что делать с дополнительным временем этажа. Он попросил помощи с этим оксюмороном.

Я напишу несколько последующих сообщений в блогах, вызванных этим симптомом, более крупной проблемы, которую мы обнаружили в последующие месяцы, но я хочу сосредоточиться на законе Мерфи, который охватывает то, что здесь произошло:работа будет расширена, чтобы заполнить время выделено. Общая истина состоит в том, что, когда вы убираете какую-то повторяющуюся работу из рабочего дня человека, вам лучше найти что-то, чем можно ее заменить, иначе сотрудник найдет что-то, чтобы заполнить пустоту. Это большая проблема с любыми изменениями в дизайне работы.

Это идет дальше, если мы учесть, что в любой системе возникает волновой эффект, когда мы вносим изменения. Мы должны действительно понимать, как на самом деле работает система, если мы действительно хотим добиваться результатов. Это особенно важно, когда мы влияем на рабочий день человека. И с годами кажущиеся небольшими изменения во многих унаследованных системах привели к развитию и совершенствованию рабочих процессов / методов, в результате чего на людей приходится полагаться на то, за что отвечает организация:обучение и развитие. И я утверждаю, что жертва обычно является начальником первой линии.

Более серьезная проблема, с которой мы столкнулись, заключалась в способности наших руководителей контролировать, и еще больше говорилось:«Что мы имели в виду под контролем?» Что означает время на лице? Как запланированный наряд на работу помещается в сумку с инструментами руководителя? Как мы сообщаем об изменениях? Какие инструменты есть у супервайзера? Каковы передовые отраслевые практики для надзорных органов?

Может, стоит начать с вопроса:зачем нам супервайзеры? Я не эксперт, но приведу реальные примеры того, как некоторые компании решали этот вопрос. Они могут включать в себя завод без руководства, личное время как навык межличностного общения, обучающиеся организации, «расширение прав и возможностей», обучение и развитие и, надеюсь, некоторые примеры, присланные моими верными читателями.

Помните:скромность важнее гордости.