Централизованное и децентрализованное обслуживание

Компании часто спрашивают, будут ли работать планирование и график технического обслуживания, если у них есть децентрализованная организация технического обслуживания. Да, это будет. Фактически, им нужно планирование и составление графиков так же, как и централизованному магазину. Давайте посмотрим, почему.

Организации централизованного технического обслуживания преуспевают в планировании и составлении графиков - к сожалению, если они не уделяют должного внимания операционным вопросам. Операционная группа может почувствовать, что существует «черная дыра в обслуживании». «Заказы на работу входят, но не выходят». Или, они говорят:«Я должен сделать это сегодня или пообещать сделать это завтра, иначе они никогда этого не сделают!» Итак, мы децентрализуем обслуживание, чтобы обеспечить каждую область собственными силами обслуживания.

Децентрализованные подразделения могут подчиняться одному менеджеру по обслуживанию, но они несут основную ответственность за обслуживание в назначенных им областях. Подразделения могут даже отчитываться перед операционным менеджером. Любой из этих вариантов может совпадать с тем, что каждый член экипажа отвечает за конкретную машину. И все во имя владения, руководство считает, что эти децентрализованные ресурсы обслуживания больше заинтересованы в областях, которыми они «владеют».

Проблема децентрализации в сторону большей собственности - это ощутимое снижение производительности. Да, децентрализованная рабочая сила по обслуживанию быстрее справляется с неотложной работой, чем централизованная сила. Тем не менее, децентрализованные группы проявляют меньший интерес к планированию работы заранее, и им труднее избегать реактивной работы.

Однако мы должны завершить эту менее приоритетную работу, чтобы предотвратить реактивную работу. Следовательно, необходимость в расписаниях. Графики повышают продуктивность обслуживания за счет постановки целей.

Некоторые компании используют гибридную организацию, в которой централизованная группа выполняет большую часть работы, в то время как районы по-прежнему имеют свои собственные меньшие ресурсы обслуживания для реагирования на срочные работы. Даже в этом случае децентрализованные подразделения меньшего размера демонстрируют низкую производительность.

Рис. 1. Централизованное обслуживание (большой кружок слева) и децентрализованное (маленькие кружки).

Второй принцип планирования решает эту проблему. В нем говорится, что графики и приоритеты важны. Это, казалось бы, простое утверждение имеет много смысла. При централизованном обслуживании естественно важны графики, а при децентрализованном обслуживании - приоритеты. Руководство компании должно использовать систему, которая управляет обоими ценностями, централизованно или нет.

Мы чрезмерно упрощаем решение, пытаясь выполнять операции централизованного обслуживания с просмотром в качестве клиента или полагая, что право собственности, присущее децентрализованному обслуживанию, выполняет достаточно работы для надлежащего обслуживания активов. Оба эти понятия подразумевают, что производительность, связанная с планированием, не нужна.

Тем не менее, это необходимо. Нам нужно проделать достаточно работы. Фактически, хотя большинство компаний хорошо справляются со специализацией, они не очень хорошо справляются с координацией специализированных групп. Другими словами, большинство наших возможностей по улучшению связаны с взаимодействием между группами.

Надлежащая система планирования и составления графиков касается обслуживания и операций в качестве партнеров. Уравновешивание графиков и приоритетов обеспечивает координацию между техническим обслуживанием и операциями. Планирование повышает продуктивность обслуживания за счет постановки целей.

Правильная система приоритетов определяет правильное планирование работы. Кроме того, правильные приоритеты диктуют, что иногда нам следует нарушать график.

Вместе графики и приоритеты помогают поддерживать работу, независимо от того, является ли группа централизованной или нет. Безусловно, формальное планирование и составление графиков технического обслуживания помогает децентрализованному персоналу технического обслуживания.

Док Палмер является автором «Руководства по планированию и составлению графиков технического обслуживания». Он является CMRP и имеет почти 25-летний опыт работы на производстве в качестве практикующего специалиста в отделе технического обслуживания крупного электроэнергетического предприятия. С 1990 по 1994 год он отвечал за капитальный ремонт существующей организации по планированию технического обслуживания. Полученный в результате успех сыграл роль в распространении планирования на все суда и станции, принадлежащие и эксплуатируемые коммунальным предприятием.