Уроки ранних лет

Стивен Р. Кови говорит, что вы должны «начинать с конца». Хороший совет, но что делать, если не знаешь, как выглядит конец? Вещи постоянно меняются - меняется оборудование, меняется конкурентная среда, меняются люди и меняются ожидания.

Когда я начал заниматься техобслуживанием много лет назад, у меня было одно преимущество:я абсолютно ничего не знал о техобслуживании. Несколько лет я занимался проектированием электростанций и других отраслей промышленности. Непосредственно перед моей первой работой по техническому обслуживанию в Harley-Davidson я потратил пару лет на управление программами, помогая инженерной организации запускать свои проекты в производство. Моя специальность заключалась в планировании того, как добиться цели, а затем в запуске проектов. У меня был небольшой опыт «полировки латуни».

Этот опыт мне очень пригодился. У меня была небольшая команда опытных людей, которые сейчас стояли на крупнейшем перекрестке истории Harley-Davidson, но мы этого не знали. Все, что я знал, это то, что у меня новая работа, и мне нужно быстро ее освоить. В первый день моей работы слесарь вручил мне серый контейнер для мусора, украшенный длинным списком имен. Каждое имя было зачеркнуто. Мое имя было добавлено внизу. Когда я спросил, что это, он сказал, что это имена всех менеджеров по техническому обслуживанию, на которых он работал, и теперь эта корзина для мусора принадлежит мне. Люблю опытные профессии!

В то время, после многих лет увольнений, я был одним из самых молодых людей на заводе; оставшийся экипаж имел стаж не менее 15 лет; многие из них имели долгую историю торговли. Как я уже упоминал, это была небольшая команда, но она была разделена на множество профессий. Хотя они хорошо знали свою работу, они годами не получали формального обучения. Фактически, их несколько игнорировали - считали неизбежным злом и поощряли устранять поломки как можно быстрее.

Я видел, что наш бизнес начал восстанавливаться; мы начали устанавливать станки с ЧПУ с технологией, которая была совершенно чужой для моих людей. Я знал, что должен спланировать успех и начать кое-что. Мой опыт управления программами и инженерный опыт мне пригодились.

Я купил несколько книг по обслуживанию и начал заниматься самообразованием. В первые пару лет я посещал семинары, читал книги, сравнивал несколько мест и нанял консультанта, который помог мне сориентировать. Все это в конечном итоге сэкономило время и деньги. Этот процесс занимает много времени, и самым непосредственным активом, который у меня был, были люди, которые знали нашу фабрику и всю свою жизнь занимались техническим обслуживанием. Я попросил и сформировал небольшую группу по изучению. Наша цель состояла в том, чтобы понять, где мы находимся как обслуживающая организация, что мы должны исправить, и разработать стратегический план для достижения этой цели. Я лично хотел составить трехлетний план, чтобы стать организацией по техническому обслуживанию мирового класса (это было бы не так).

Мы провели сравнительный анализ на нашем дочернем заводе в Йорке, штат Пенсильвания. Мы обнаружили, что на этом заводе была хорошая система складских помещений, список его активов и тщательно продуманная система рабочих заданий, и все это выполнялось вручную. У нас не было ничего из этого, так что нам явно пришлось поработать за нас. Мы также осмотрели район Милуоки на такие компании, как Briggs &Stratton, провели небольшое дополнительное тестирование и исследование, и теперь стало очевидно, что нам предстоит взобраться на огромную гору.

Какие принципы я пытаюсь изложить в своей первой колонке для консультантов? Получите заинтересованность сотрудников. Это ключевой ингредиент для успешной реализации. Во-вторых, повышайте прозрачность. Кажется, что обе эти вещи подвергают вас личному риску. Вы можете потерпеть неудачу, и вам лично и профессионально может показаться более рискованным создание публичного потенциала неудач, но на самом деле, за счет вовлечения ваших людей и предоставления им возможности увидеть, к чему вы хотите двигаться, и получения их вклада в этот финал. места назначения, у вас гораздо больше шансов на успех, чем если бы вы просто сделали это самостоятельно.

Мы завершили эту работу планом по внедрению компьютеризированной системы программного обеспечения для управления техническим обслуживанием, созданию официального складского помещения, внедрению программы профилактического обслуживания и обучению наших сотрудников новым технологиям, которые, как мы видели, появятся. Мы написали трехлетний стратегический план, который был передан производственному персоналу и руководству.

Я расскажу подробнее о деталях стратегии и о том, что было достигнуто в наших будущих обсуждениях.

Уэйн Вон - главный консультант Vesta Partners. Недавно он ушел на пенсию с должности директора по техническому обслуживанию подразделения силовых агрегатов Harley-Davidson в Милуоки, где проработал 28 лет. За время своего пребывания в качестве руководителя службы технического обслуживания в H-D он реализовал множество программ, включая программы мониторинга надежности и состояния, обширные программы обучения, программы обучения, проекты складских помещений, системы CMMS, прогнозное и профилактическое обслуживание, а также программу TPM. Уэйн является зарегистрированным профессиональным инженером и CMRP. Свяжитесь с ним по [email protected] .