Ранние карьерные уроки, сформировавшие мое руководство обслуживанием

Стивен Р. Кови советует «начинать с конца в уме». Пока это разумно, многие лидеры задаются вопросом, как проложить путь, когда пункт назначения неясен. В мире, где оборудование эволюционирует, рынки сдвигаются, персонал меняется и ожидания растут, будущее вечно в потоке.

Когда я впервые шагнул в обслуживание, моим величайшим преимуществом было мое отсутствие предубеждений. С бэкграундом в дизайн-инженеринге на электростанциях и в разных отраслях, за которым следовали два года в управлении программами, где я направлял инженерные концепции в производство, я привык планировать исполнение и запускать проекты — но у меня не было опыта в нюансированном мире обслуживания.

Мой предыдущий опыт оказался бесценным. Я возглавлял маленькую, закаленную бригаду, позиционированную в ключевой момент истории Harley-Davidson — хотя мы еще не осознавали этого. Мое мандат было ясным: быстро впитать роль. В первый день мельничник представил мне серое ведро для мусора со списком вычеркнутых имен, последним из которых было мое. Он объяснил, что это представляло преемственность менеджеров обслуживания; теперь ответственность легла на мои плечи.

Несмотря на недавние сокращения, я был среди самых молодых сотрудников завода, в то время как мои коллеги владели минимум 15 годами стажа и глубоким ремесленным опытом. Хотя малая и компартиментализированная по дисциплинам, бригада была высококвалифицированной, но никогда не проходила формального обучения за годы, часто рассматриваемая как необходимые расходы и ожидаемая разрешать поломки с минимальной поддержкой.

Я почувствовал бизнес-отскок: станки с ЧПУ — незнакомая технология — вводились на нашей линии. Признавая потребность в стратегическом планировании, я использовал свою экспертизу в управлении программами и инженерии, чтобы заложить четкий путь к успеху.

Я инвестировал в отраслевую литературу, посещал семинары, проводил бенчмаркинговые исследования и нанял консультанта — все это принесло значительную экономию времени и затрат в долгосрочной перспективе. Састрым активом, однако, был закаленный персонал, живший и дышавший нашим заводом. Я собрал фокус-группу для оценки нашей зрелости обслуживания, выявления пробелов и создания стратегической дорожной карты. Моя амбиция — трехлетний план для подъема нас к мировому классу организации обслуживания — аспирационная цель, которая направляла наши усилия.

Бенчмаркинг в нашем сестринском объекте в Йорке, штат Пенсильвания, раскрыл надежную ручную систему склада, комплексный инвентарь активов и тщательный процесс наряд-заказов — все отсутствовало на нашем заводе. Дальнейшие исследования по промышленному ландшафту Милуоки, включая компании вроде Briggs & Stratton, подтвердили, что вызов впереди был существенным.

Основные уроки, которые я делю в этой колонке Советника, двояки: первый, обеспечьте вовлеченность сотрудников — важный драйвер успешных изменений; второй, способствуйте прозрачности. Оба принципа, хотя кажутся рискованными, в конечном счете снижают вероятность неудачи, согласуя людей вокруг общей الرؤية.

Наши итоговые результаты включали внедрение компьютеризированной системы управления обслуживанием (CMMS), создание формального склада, запуск программы предупредительного обслуживания и обучение персонала на новых технологиях. Полученный трехлетний стратегический план был раздвоен с операциями и старшим управлением.

Дальнейшие детали стратегии и ее результатов будут исследованы в предстоящих обсуждениях.

Уэйн Вон — главный консультант Vesta Partners. 28-летний ветеран Harley-Davidson Powertrain Operations, он недавно ушел на пенсию как Директор обслуживания. На протяжении своего срока он пионерил инициативы надежности и мониторинга состояния, комплексные программы обучения и ученичества, оптимизацию склада, внедрение CMMS, предиктивное и предупредительное обслуживание и стратегию тотального производительного обслуживания (TPM). Зарегистрированный Профессиональный Инженер и Сертифицированный Профессионал Обслуживания и Надежности (CMRP), он может быть достигнут на wvaughn@wi.rr.com.