Нехватка полупроводников:пять шагов к обеспечению устойчивости цепочки поставок

Глобальная нехватка полупроводниковых чипов, вероятно, обойдется автопроизводителям в миллиарды долларов выручки в 2021 году, поскольку такие производители, как General Motors и Ford, будут вынуждены перенести производство и полностью приостановить некоторые линии. В результате автопроизводители рассчитывают производить на сотни тысяч меньше легковых и грузовых автомобилей, что окажет значительное влияние на восстановление мировой экономики.

Причина нехватки (каламбур) связана с COVID-19. Когда весной прошлого года заводы по сборке автомобилей закрылись из-за постоянных заказов, производители микросхем скорректировали свое производство, чтобы удовлетворить спрос в отраслях, которые не были так сильно затронуты, как автомобилестроение. И хотя это была демонстрация гибкости бизнес-процессов со стороны производителей полупроводников, автопроизводители в целом были менее гибкими. Теперь, когда производство автомобилей снова растет (на фоне более высокого потребительского спроса, чем прогнозировалось ранее), автопроизводители оказались в трудном положении.

Подобный сбой в цепочке поставок с такими широкомасштабными последствиями должен служить примером использования для подготовки к будущим событиям. Ниже приведены пять важнейших шагов, которые организации должны предпринять для оценки устойчивости своих сторонних поставщиков.

Регулярно проводите оценку устойчивости бизнеса. Оценка - это не разовый проект, а, скорее, ее следует проводить регулярно, чтобы гарантировать актуальность практики поставщиков. Проведите оценку по следующим темам:

• Квалификация обслуживания и критичности. Каковы критерии ваших поставщиков для определения критически важных услуг?
• Текущие и прогнозируемые воздействия. Какие существуют планы реагирования на инциденты для смягчения последствий сбоев, например, приказы о нахождении дома?
• Готовность процесса. Ваш поставщик регулярно проводит «военные игры», моделирующие сбой в цепочке поставок, уроки которых можно применить к реальным сценариям? Регулярно ли проверяются процессы?
• Место работы и изменения. Каковы планы аварийного или аварийного восстановления у ваших поставщиков? Как быстро они смогут адаптироваться к новым изменениям окружающей среды?
• Механизмы связи и сроки. Каковы планы ваших поставщиков по связям с общественностью и потребителями? Каковы разумные договорные и подлежащие исполнению сроки уведомления о сбоях?

Ответы на эти вопросы могут служить отправной точкой для более обширных оценок рисков поставщиков и соответствия, которые будут проводиться после того, как кризис утихнет.

Сопоставьте отношения с четвертой и третьей стороной, чтобы избежать риска концентрации. Риск концентрации, зародившийся в банковской сфере и адаптированный для использования во многих секторах, описывает уровень риска в цепочке поставок организации из-за концентрации в одной отрасли, географии или одного партнера. Риск возникает из-за недостаточной диверсификации портфеля поставщиков. Как показала пандемия, сбой в работе поставщика вашего поставщика (известного как ваша четвертая сторона) может существенно повлиять на вашу способность доставлять продукты и услуги своим клиентам. Вот почему так важно определить отношения между вашей организацией и другими третьими сторонами, чтобы выявить зависимости и визуализировать информационные пути. Составление карты этих взаимосвязей позволит вам избежать риска концентрации перед событием.

Следите за бизнес-событиями. Один из наиболее часто наблюдаемых пробелов в практике управления рисками в цепочке поставок - это чрезмерная зависимость от оценок кибербезопасности. Однако не заблуждайтесь:оценка состояния кибербезопасности поставщика абсолютно необходима, чтобы получить представление о его методах обеспечения безопасности. Но это не единственный аспект риска. Получение информации о репутации партнера по цепочке поставок, независимо от того, подвергается ли он судебным искам, таким как отзыв или санкции, имеет много негативных новостей, проблемы с кредитом или проблемы с оплатой счетов, может пролить свет на его способность выполнять поставленные задачи в нужное время. становитесь жесткими.

Разрешите третьим лицам заблаговременно информировать вас о событиях. Как упоминалось выше, проведение оценок на основе внутреннего контроля не должно проводиться на определенный момент времени, поскольку в период между этими оценками с организацией может произойти многое. Вместо этого ваши третьи стороны должны иметь возможность заранее и напрямую сообщать вам об обновлениях. Предоставьте третьим сторонам возможность информировать вас по таким темам, как слияния и поглощения, утечки данных, перебои в обслуживании и т. Д. Результаты этих упреждающих отчетов о событиях должны послужить началом выполнения задач на вашем предприятии, чтобы лучше понимать риски, потенциально влияющие на бизнес, или оставаться в курсе этих рисков.

Регулярно обновляйте свой собственный план обеспечения непрерывности бизнеса. До этого момента основное внимание уделялось поставщикам, но для построения плана обеспечения непрерывности бизнеса требуется координация множества ресурсов, как внутренних, так и внешних. Есть ли в вашей организации централизованный план, который включает не только внутренние меры устойчивости, но и оценки рисков партнеров по цепочке поставок? Начните с документирования объема вашего плана, обязанностей и процедур, чтобы выявить пробелы. Важнейшие элементы плана обеспечения непрерывности бизнеса включают в себя проведение анализа воздействия, выполнение внутренней оценки рисков и соблюдение процедур обмена информацией во всей организации. Возможно, вы также являетесь поставщиком другой компании, поэтому будьте готовы ответить за них на эти вопросы.

Воспользуйтесь уроками, извлеченными из текущей пандемии, и приготовьтесь к следующему сбою в цепочке поставок. Постоянно оценивайте устойчивость ключевых поставщиков, понимайте в более широкой экосистеме, где существуют потенциальные точки отказа, регулярно отслеживайте изменения и, что наиболее важно, признавайте, что ваша организация несет риск.

Бренда Ферраро - вице-президент Prevalent по рискам для третьих лиц.