Повышение устойчивости цепочки поставок за счет стратегического согласования

Цепочки поставок являются источником жизненной силы любой компании. Однако сбои - это неизбежная часть ведения бизнеса во всем мире. Будь то разрушительное стихийное бедствие, такое как ураган Майкл в 2018 году, или политические события, такие как недавние торговые войны, вопрос в том, когда, а не если произойдет следующий перерыв, - вопрос.

Как говорится, мы живем в глобальной экономике. Глобальные цепочки поставок имеют расширенные трубопроводы и большую сложность, поэтому они более подвержены сбоям, таким как стихийные бедствия, проблемы с поставщиками, а также экономическая и политическая нестабильность. Чем больше объем цепочки поставок, тем больше шансов, что она столкнется с одним или несколькими из этих неблагоприятных событий.

Японское цунами 2011 года вынудило General Motors закрыть заводы в США из-за нехватки запасных частей у поставщиков в Японии. Компания допустила дорогостоящую ошибку, не имея должного контроля над идентификацией и местонахождением поставщиков низшего уровня. Сообщается, что затраты GM исчисляются миллионами долларов. С тех пор компания внедрила контрмеры, но это мероприятие стало ценным уроком о важности целостного подхода к управлению рисками в цепочке поставок.

Поскольку кибератаки находятся на рекордно высоком уровне, а терроризм представляет собой постоянную угрозу, управление рисками в цепочке поставок привлекает внимание не только глобальных гигантов, но и малых и средних предприятий (СМБ), многие из которых управляют преимущественно внутренними цепочками поставок.

Большинство компаний реагируют на сбои постфактум. Развернуто очень мало нападений. И все же старая пословица о том, что «лучшая защита - это хорошее нападение» - это разумный подход к эффективному снижению рисков.

Выбор лучшей стратегии может означать разницу между успехом и неудачей.

Не заблуждайтесь:управление рисками должно начинаться на стратегическом уровне. Это может позволить организациям получить конкурентное преимущество перед менее опытными конкурентами за счет увеличения доли рынка, когда происходит сбой в цепочке поставок.

Вот почему многие ведущие организации делают гибкость цепочки поставок своим стратегическим приоритетом. Модель Supply Chain Operations Reference (SCOR) - это ведущая в мире структура цепочки поставок, объединяющая бизнес-процессы, показатели производительности, практики и человеческие навыки в единую структуру. Он определяет гибкость цепочки поставок «как способность реагировать на внешние воздействия [и] способность реагировать на изменения рынка для получения или сохранения конкурентного преимущества».

Гибкость - это один из пяти атрибутов SCOR, используемых для определения приоритетов и согласования эффективности цепочки поставок с бизнес-стратегией. Подобно тому, как можно описать банковский счет, используя стандартные характеристики, такие как тип счета, баланс и процентная ставка, цепочка поставок требует стандартных идентифицирующих характеристик. SCOR использует атрибуты надежности, оперативности, маневренности, затрат и эффективности управления активами для описания стратегии цепочки поставок.

Apple и Honda - два примера успешных компаний с гибкими цепочками поставок. Инсайдеры в автомобильной отрасли считают, что Honda спроектировала заводы для производства разнообразных моделей, в отличие от подхода конкурентов, предусматривающего выделение заводов для конкретной модели, что позволило компании относительно невредимой пережить рецессию 2008 года.

Представьте себе участие в олимпийской гребле. Если только один гребец не синхронизирован, это отрицательно скажется на всей лодке. Хотя управление цепочкой поставок не является олимпийским мероприятием, ведущие компании, такие как Amazon, Apple, McDonald’s и Procter &Gamble, успешно используют его для получения конкурентного преимущества.

Цепочки поставок, которые стратегически рассинхронизированы, также будут рассогласованы в тактическом плане. Когда дело доходит до внедрения эффективных программ управления рисками, им предстоит трудный путь. Например, корпоративный заказчик может сделать гибкость своим главным конкурентным приоритетом для определенного семейства продуктов. Но если ключевые поставщики конкурируют, главным образом, из-за затрат, то это несоответствие приведет к неоптимальным решениям. Поставщики, скорее всего, отдадут приоритет своим ресурсам и инвестиционным решениям в пользу проектов, которые продвигают идею сокращения затрат, а не снижения рисков.

И наоборот, выстроенная цепочка поставок предлагает значительные возможности для получения конкурентного преимущества для цепочки поставок в целом. Все находятся на одной странице, а сквозная цепочка поставок настроена на достижение превосходных показателей в маневренности. В этом сценарии ключевые торговые партнеры сотрудничают и обмениваются информацией, такой как показатели эффективности и показатели. Управление рисками становится постоянным пунктом повестки дня всей сети цепочки поставок с соответствующими ключевыми показателями эффективности, которые измеряются, отслеживаются и постоянно улучшаются.

(Примечание: Для целей этого обсуждения превосходная производительность означает попадание в 10% лучших коллег по определенной стратегической метрике уровня 1, как это определено сравнительным исследованием конкурентной цепочки поставок, таким как SCORmark. Показатели стратегической гибкости SCOR Level-1 включают адаптируемость и общую ценность, подверженную риску.)

Такой подход стратегического согласования наиболее применим к ключевым поставщикам, включая стратегических партнеров. Для товарных поставщиков с недифференцированными продуктами, такими как стандартные крепежные элементы или гофроящики, конкуренция в первую очередь по цене является логичным выбором, независимо от стратегии цепочки поставок корпоративного клиента.

Многие поставщики попадают в категорию малых и средних предприятий, которые обычно характеризуются слабым менеджментом, малым количеством или отсутствием талантов в области промышленного инжиниринга, ограниченным бюджетом и тенденцией сосредоточиться на пожаротушении. Следовательно, малому и среднему бизнесу не хватает необходимых возможностей для самостоятельной реализации инициатив по повышению эффективности, таких как программа управления рисками цепочки поставок.

Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) - это некоммерческая членская организация, предлагающая решение для развития поставщиков и управления рисками, которое называется Корпоративной программой наставничества (CMP). На CMP сильно влияет структура SCOR, и он разработан, чтобы помочь малому и среднему бизнесу повысить свою конкурентоспособность и подняться по лестнице к стратегическому партнерству с клиентами.

Зрелость эффективности цепочки поставок поставщиков CMP основана на постепенном участии в пяти этапах реализации. Зрелость эффективности цепочки поставок сертифицирована на трех уровнях; Бронза, серебро и золото. Поставщики, которые достигли сертификата CMP уровня 3 Gold, получили все услуги по обучению и наставничеству по программе и продемонстрировали посредством реального внедрения измеримые улучшения в производительности цепочки поставок.

DMSCA поддерживается такими корпоративными членами, как Johnson &Johnson, Caterpillar, McCormick and Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning и Siemens.

Знакомство поставщиков с инструментами, методами и стратегиями, о которых они в противном случае не подозревали бы и не смогли бы реализовать самостоятельно, является беспроигрышным вариантом как для клиентов, так и для поставщиков. Во-первых, поставщики учатся быть более эффективными, что приводит к улучшению итоговых результатов. Во-вторых, по мере того, как поставщики наращивают потенциал, увеличивается возможность развития бизнеса и процветания. В-третьих, работа с компетентными поставщиками, стратегии которых согласованы с потребителями, снижает риски цепочки поставок и повышает отказоустойчивость.

Суть в том, что отличная цепочка поставок - это устойчивая цепочка поставок, которая может плавно справляться с внезапными неожиданными сбоями. Это происходит, когда стратегии цепочки поставок синхронизированы.

Джеффри Миллер руководит инструктажем, обучением и обучением в рамках программы корпоративного наставничества DMSCA (CMP), а также является основателем и управляющим директором Productivity Engineering Services LLC. Дэвид Дж. Бертон - основатель и генеральный директор DMSCA.