Умная игра. Переключите фокус со стоимости на ценность.

Стив Гахбауэр

Главный постулат японского подхода к техническому обслуживанию заключается в том, что производительность машины хуже, когда она новая. Задача сервисной бригады - улучшить его. И один американский гуру по техническому обслуживанию однажды сказал, что лучшее техническое обслуживание - это не техническое обслуживание, но мы живем не в этом мире, поэтому следующий лучший выход - действовать с умом. К счастью, у нас есть эксперты, которые направляют и побуждают нас внедрять и практиковать интеллектуальное обслуживание.

Один из них - Бен Стивенс, бывший президент OMDEC (Optimal Maintenance Decisions Inc.), который сейчас занимается обучением и консультированием по вопросам управления техническим обслуживанием и надежности. Он считает, что специалисты по техническому обслуживанию должны быть бизнес-менеджерами, которые переключают внимание с затрат на ценность.

Например, управление невыполненными работами - это эффективный способ обеспечения того, чтобы выполненная работа соответствовала требуемой. Он состоит из работ, начатых и по графику, но еще не завершенных; не завершено и отстает от графика; запланировано и запланировано, но не начато; и ожидают начала, но не запланированы или запланированы.

Передовой опыт включает:еженедельный обзор работы в зависимости от приоритета; изучение причин задержек; изменение приоритетов работы, требующее более своевременного реагирования; и инициирование действий для первоочередных, но отложенных заказов на работу.

Отсутствие запасных частей мешает бесперебойному выполнению задач по техническому обслуживанию и является одной из основных причин перерасхода времени и средств, неожиданных сбоев и работы оборудования ниже номинала.

Стивенс говорит, что управление запасными частями следует применять по-другому к часто используемым и относительно недорогим деталям, а также к тихоходным и дорогостоящим деталям.

Первая категория лучше всего управляется с помощью модуля запасных частей КСУП. Ключевые данные для каждой имеющейся на складе детали (номер детали, описание, предпочтительный поставщик, стоимость и условия доставки) должны быть записаны. Установите минимальный и максимальный уровни запасов, а также количество экономичных заказов. Записывайте поступления, выдачи и возврат, чтобы поддерживать текущий уровень. Когда проблемы снижают уровни ниже минимального, CMMS автоматически выдает заявки на закупку. Зарезервируйте запасные части для высокоприоритетных заказов, чтобы они не использовались для других работ.

Дорогостоящие критически важные детали требуют иного подхода. Сроки выполнения заказа обычно длительные, а высокая стоимость запасных частей предполагает, что держать слишком много запасных частей под рукой нерентабельно. Лучшая практика - установить необходимый уровень надежности оборудования и запасных частей, учесть частоту отказов, время выполнения заказа и стоимость замены, а также рассчитать количество запасных частей, необходимых для достижения желаемой надежности.

Контроль затрат на техническое обслуживание - еще одна из любимых тем Стивенса. Он говорит, что процесс заказа на работу КСУП может накапливать затраты по каждому заказу на работу и сводить общую стоимость к уровню оборудования, системы и завода. С небольшими корректировками CMMS также отслеживает стоимость отказа. Эти передовые методы определяют, где были понесены расходы:

• Включите рабочую силу и ставки подрядчиков в настройку КСУП.

• Сделайте то же самое в отношении затрат на материалы, расходные материалы и запасные части. • Внесение специальных инструментов в заказы на работу.

• Готовить ежемесячные отчеты, показывающие расходы по каждому виду работ по техническому обслуживанию, применяемых к основному оборудованию, системе, предприятию или площадке. В таких отчетах выявляются отклонения от бюджета.

Оборудование критично

Некритическое оборудование занимает значительную часть работ по техническому обслуживанию. Приоритет ниже, чем у критически важного оборудования, и к нему следует относиться соответственно. Передовой опыт включает:периодические проверки критичности и заказы на профилактическое обслуживание для оптимизации задач; частые и точные заказы на работу; а также периодические проверки любых дорогостоящих ремонтных работ, чтобы увидеть, эффективны ли тактики с меньшими затратами.

Заключительные мысли Стивенса касаются обслуживания на основе состояния (CBM):простой концепции, чреватой множеством практических сложностей и несколькими недостатками. Его основной постулат:«Если этого требует состояние оборудования, проводите техническое обслуживание; если этого не требует, ничего не делайте ».

Вот ключевые шаги для успешного режима CBM:

• Проведите осмотр, чтобы определить состояние оборудования. • Определите измеримые условия для основных типов отказов.

• Решите, какие уровни измерения определяют нормальный рабочий диапазон от стадии тревоги до стадии тревоги. Каждое предупреждение должно определять вид профилактического обслуживания, необходимого для предотвращения дальнейшего ухудшения состояния. Для каждого сигнала тревоги выберите необходимое корректирующее, ремонтное или аварийное действие, исследуйте основную причину и определите необходимые действия. Звучит достаточно просто, но с CBM есть некоторые проблемы, которые Стивенс резюмирует следующим образом:

• Слишком много данных. Автоматизация позволяет нам собирать больше данных, чем мы можем проанализировать, что может скрыть тенденции и скрыть проблемы. Свяжите данные с функциональным отказом и режимом отказа.

• Системы профилактического обслуживания автоматически выполняют ненужные задачи. • Сбор данных об условиях как «нормально» или «не в порядке». Это предотвращает анализ тенденций, поэтому сбои кажутся внезапными, поскольку постепенная деградация не очевидна.

• Недостаточное распознавание статуса предупреждения для планирования и выполнения задач PM до того, как произойдет сбой.

• Низкое качество и несогласованная запись данных. Действия по исправлению этого включают обучение сборщиков данных; назначение времени по рабочему заданию; возложение ответственности за сбор данных и проверку качества; и отслеживание в процессе управления невыполненными работами и производительностью.

CBM - это не серебряная пуля, слишком много сопутствующего ущерба. Как и в случае со всеми задачами обслуживания, примените стандартный тест:добавляет ли он ценность? Если ответ отрицательный, не делайте этого.

Стив Гахбауэр - инженер и внештатный писатель из Торонто, бывший технический редактор PLANT и постоянный редактор. Электронная почта [email protected]

Найдите оригинальную статью на сайте ЗАВОДА