Преследование неуловимого зверя высокого качества обслуживания

При техническом обслуживании сложно определить контроль качества. Все знают, когда он пропал, но трудно сказать, когда он там. Обычное определение в производстве заключается в том, что качество - это постоянное производство деталей с небольшими отклонениями. Качество обслуживания обычно связано с последствиями ремонта, а не с самим ремонтом. Эмоциональный контекст ответа также связан с качеством обслуживания (угрюмый, грязный техник по обслуживанию низкоквалифицированный, даже если его или ее работа превосходна).
В некоторых случаях качество обслуживания может равняться сокращению времени простоя. В других случаях качество обслуживания равно:

• Уменьшение количества брака

• Более быстрый запуск

• Более быстрый ответ

• Никаких повторных ремонтов

• Держите устройство в соответствии со спецификацией

• Без перебоев

• Довольный пользователь

Каждая операция по техническому обслуживанию должна определять качество таким образом, чтобы оно было полезным для операционной среды. Покойный Эдвардс Деминг считался гуру качества для последнего поколения японских экспертов по качеству. Фактически, сегодня награда за качество в Японии - это Премия Деминга. Он много говорил о качестве производства. Неожиданно то, что точки зрения Деминга применимы и к техническому обслуживанию. Нам просто нужно посмотреть, какое качество на нашем предприятии, участке или подразделении.

Следуя примеру Деминга
МЫ. Четырнадцать пунктов Деминга были впервые изложены в 1950 году. Эти пункты можно определить следующим образом:

1. Создавайте постоянство цели в отношении улучшения продуктов и услуг, чтобы оставаться конкурентоспособными, оставаться в бизнесе и обеспечивать стабильную занятость. Ухудшение технического обслуживания обычно занимает много времени. Любая эффективная стратегия технического обслуживания также должна иметь длительный горизонт. Ресурсы должны быть выделены для надлежащей практики обслуживания, а не отниматься с каждым скачком в квартальных результатах.

2. Примите новую философию. Пробудитесь к вызову. Возьмите на себя ответственность и возглавьте перемены. Наши отделы технического обслуживания часто являются последними подразделениями организации, осознающими необходимость изменений. Департамент тащат с воплями и ногами в новую корпоративную культуру. Заглядывая в будущее, я вижу, что отдел технического обслуживания будет руководить всей остальной частью организации. Больше нигде высокое качество не связано так тесно с безопасностью и высокой самооценкой. Качество неразрывно связано с историей и культурой ремесел.
   

3. Прекратите зависимость от контроля для достижения качества. Качество сборки. Качество обеспечивается квалифицированными и знающими механиками, имеющими хорошие инструменты, соответствующие материалы и достаточное количество времени для выполнения работы. Качество зависит от выбора хорошо спроектированного оборудования, не требующего особого обслуживания. Техническое обслуживание, необходимое для оборудования, выполнить несложно. Качество рождается из гордости за хорошо выполненную работу. Подавайте личный пример с помощью непрерывных тренировок, коучинга и системного анализа. Когда возникают дефекты, сосредоточьтесь на системе, в которой возник дефект, а не на том, чтобы указывать пальцем.
   

4. Положите конец практике вознаграждения бизнеса только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общую стоимость. Двигайтесь к единому источнику для каждого предмета и поддерживайте долгосрочные отношения лояльности и доверия. Революция в закупках близка. Все больше и больше организаций обращают внимание на общую стоимость детали или стоимость жизненного цикла машины. Некоторые виды экономии ложны и наносят ущерб общим целям организации. Недорогой подшипник может быть самым дорогим подшипником, который вы когда-либо покупали.
   

5. Постоянно и навсегда улучшайте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно снижать затраты. На сегодняшнем рынке то, как это делалось раньше, никогда не будет достаточно хорошим для будущего. Все улучшения и рост происходят из-за неудовлетворенности существующим положением вещей. Встраивайте измерения в информационную систему обслуживания. Постоянно стремитесь улучшить как видимые, так и невидимые характеристики.
   

6. Институт обучения на рабочем месте. Обучение должно быть обязательным для механиков, как для врачей или учителей. Наши фабрики и предприятия оснащены технологиями сегодняшнего уровня, а наши специалисты по техническому обслуживанию обладают вчерашним набором навыков. Чтобы поддерживать эффективность, мы должны тренироваться, чтобы преодолеть разрыв. Особые усилия следует уделять сотрудникам вашего персонала, которые проводят обучение без отрыва от производства. Этим неформальным тренерам нужны инструкции по обучению взрослых. Им также нужны дополнительные материалы для обеспечения наилучшего обучения.
   

7. Руководство института. Цель надзора должна заключаться в том, чтобы помочь людям и машинам лучше выполнять свою работу. Надзорный орган должен обслуживать своих подчиненных, устраняя препятствия на производстве. Наблюдатель должен убедиться, что механик, инструменты, детали и агрегат, которые будут обслуживаться, сходятся в одно и то же время. Супервайзер также должен быть громоотводом для сбоев в управлении и производстве (если не возникнет чрезвычайная ситуация, механика не побеспокоят, потому что перерывы снижают качество и удовлетворенность работников).
   

8. Избавьтесь от страха, чтобы каждый мог эффективно работать на компанию. Страх потери работы мешает механику сосредоточиться. Страх мешает гордыне, которую механик испытывает за хорошо выполненную работу. Гибкий и высокопроизводительный отдел, в котором люди могут переключаться с торговли на торговлю - от обслуживания до строительства и производства - является самым безопасным.
   

9. Разрушьте барьеры между отделами. Для постоянного совершенствования нужен опыт каждого. Имея ограниченные ресурсы, мы должны задействовать знания других отделов и групп, чтобы предложить наилучшее общее решение для организации. Проблемы с техническим обслуживанием могут быстро усложняться с финансовыми, маркетинговыми, закупочными, качественными и техническими разветвлениями. Лучшее решение проблемы может быть не лучшим решением для обслуживания (например, запустить до уничтожения для выполнения важного заказа). Информация о лучшем решении может поступать из другого отдела и другого специалиста.
   

10. Избавьтесь от лозунгов, увещеваний и целей для сотрудников, требующих отсутствия дефектов и нового уровня производства. Такие увещевания создают враждебные отношения. Большая часть проблем, связанных с качеством и производством, принадлежит системе, а не людям. Стабильные процессы создают качество. Создавайте стабильные процессы, дающие качественные результаты, и люди будут чувствовать то же, что и ваш лозунг, без единства и отчуждения.
    

11. Устранение стандартов работы, квот и управления по целям (MBO). Рабочие стандарты и квоты связаны со стилями управления, которые относятся к обслуживающему персоналу как к человеку, которому нужно точно сказать, что делать и сколько времени на это потребуется. Стандарты полезны для составления расписания и выражения ожиданий руководства. Их сложно не использовать в качестве производственной кнута. Это катастрофа в ситуациях обслуживания, потому что мы хотим, чтобы механик нашел время, необходимое для исправления всего, что он или она видит (в пределах разумного!), А не только исходной работы. Мы должны доверять механику, который позаботится о наших интересах, особенно когда нас нет. Проблема с MBO в том, что он фокусируется на видимых, измеримых аспектах обслуживания. Многие из реальных проблем технического обслуживания касаются аспектов окружающей среды, которые трудно измерить.
    

12. Устраните преграды, которые лишают рабочего, инженера права на гордость за свое мастерство. Ответственность надзорных органов должна быть перенесена с цифр на качество и улучшение. Торговый персонал должен иметь возможность гордиться своей хорошо выполненной работой. Менеджеры по техническому обслуживанию и руководители не должны позволять ничему стоять на пути этой гордости.
    

13. Разработайте энергичную программу обучения и самосовершенствования. Отделы технического обслуживания мирового класса обязуются вкладывать от 1 до 3 процентов своего общего времени в обучение всех рабочих по техническому обслуживанию. Меняются технологии; навыки тоже должны измениться. Производитель автомобилей мирового уровня требует 96 часов обучения в год для каждого. Высокотехнологичному производителю требуется 110 часов.
    

14. Заставьте всех в организации работать над преобразованием. Это преобразование - дело каждого. Эта трансформация требует талантов всех сотрудников. Это требует всех талантов каждого человека. Когда в гостиничной сети горничные встретились с архитекторами (для нового отеля), результатом стали конкретные предложения по улучшению дизайна, которые снизили затраты на обслуживание и улучшили номера для клиентов.

Смертельные болезни и препятствия на пути к успеху
Есть много вещей, которые могут помешать успеху. К ним относятся:

1. 1. Отсутствие постоянства цели при планировании продукта и услуги, которые будут востребованы и поддержат компанию в бизнесе и обеспечат рабочие места. Проблемы технического обслуживания (например, износ и выход из строя компрессора или котла) требуют длительного времени. Только столь же долгосрочное наблюдение будет эффективным. Движущаяся повестка дня для целей поддержки работы против отдела.
   

2. Предположение, что решение проблем, автоматизация, гаджеты и новое оборудование изменят промышленность. Проблемы с обслуживанием - это проблемы людей. Под вопросом стоят системы, отношения и подходы. Парадигма обслуживания как неизбежного зла или рабочих по обслуживанию как жирных обезьяньих неряхов должна быть изменена. Преобразование начинается в умах и сердцах сотрудников отдела технического обслуживания, а затем перетекает в остальную часть организации.
   

3. Упор на краткосрочную прибыль и краткосрочное мышление, подпитываемое страхом недружественного поглощения, а также принуждением банкиров и владельцев к выплате дивидендов. Высшее руководство будет ограничивать техническое обслуживание, чтобы снизить затраты ниже уровня, необходимого для предотвращения ухудшения состояния. Снижение затрат носит временный характер; состояние актива ухудшится, и долгосрочная целостность процесса будет нарушена. Техническое обслуживание требует долгосрочного планирования и приверженности.
   

4. Оценка эффективности, оценка заслуг или ежегодный обзор. Вопрос о ежегодных обзорах и рейтинге эффективности заключается в том, какие полезные результаты вытекают из этих процедур. В большинстве случаев производство механика больше связано с тем, насколько менеджмент встает на его или ее пути, а не с его или ее фактическими качествами. Ежегодные обзоры редко меняют поведение.
   

5. Мобильность менеджеров и смены вакансий. В одном предприятии по розливу напитков средний срок пребывания в должности менеджера по техническому обслуживанию составлял 22 месяца. Некоторые длились всего девять месяцев. Все пришли с яркими идеями и захотели проявить себя. Результатом стало полное отсутствие внимания к долгосрочным целям и планам. Поскольку каждый менеджер пытался сократить расходы, негативные последствия оказывались на следующем игроке. Такая смена должности в управлении без генерального плана резко усугубляет краткосрочную перспективу.
   

6. Управление с использованием только видимых фигур, с минимальным учетом или без учета фигур, которые неизвестны или непознаваемы. Например, когда вы вкладываете средства в обучение обслуживающей бригады, где проявляется увеличенный актив? Когда, потратив сотни тысяч долларов на долгий и дорогостоящий процесс разработки методом проб и ошибок, фирма, наконец, приобретает опыт в новом процессе. Этого опыта, этого нового актива нигде нет на балансе. Важно измерить, а также понять, что многое из того, что происходит при техническом обслуживании, неизвестно.
   

7. Надеюсь на пудинг быстрого приготовления. Изменение фундаментальных процессов требует времени. В современной культуре США трудно себе представить изменение процессов, которое может занять пять или шесть лет. На самом деле, если вы начнете с типичного отдела реактивного обслуживания, вам может потребоваться пять лет или больше, чтобы создать партнерство по типу упреждающего TPM в обслуживании и производстве.
   

8. Найдите примеры. Мы думаем, что если что-то работало в другом механическом цехе или литейном цехе, то оно будет работать и в нашем. Поскольку техническое обслуживание на заводах не имеет строгих правил, примеры из нашей отрасли могут быть бесполезными или даже неуместными.
   

9. «У нас разные проблемы». Собственно, проблемы у многих одинаковы. В области профилактического обслуживания, хотя у двух заводов не будет одного и того же точного графика, проблемы будут одинаковыми. На наших открытых заседаниях менеджеры по техническому обслуживанию из самых разных отраслей, масштабов и уровня подготовки удивляются схожести проблем.
   

10. Плохое обучение статистическим методам в промышленности. Промышленность только начинает осознавать ценность статистических методов объяснения того, что происходит в магазине. Применение простой статистики к интервалам PM или PCR повысило бы эффективность. Простые отношения, такие как неудачи с менеджерами по менеджменту, покажут эффективность выбранной вами частоты. Статистика заменяет банальные рассуждения, паническую логику и исторические предрассудки проверяемыми и проверяемыми выводами.
    

11. «Наша проблема полностью связана с персоналом». Ваша производственная система - это устойчивая система, в которой возникает определенное количество дефектов. Изменения в рабочей силе не имеют отношения к результату. Только изменения в системе могут иметь влияние.
    

12. Ложный старт из-за неадекватного планирования, поддержки на высшем уровне и отсутствия последующих преобразований для улучшения качества убийств в большинстве случаев. Перед тем, как начать, необходимо серьезно подумать и спланировать. Приверженность должна начинаться на самом высоком уровне организации. Бай-ин на каждом уровне необходимо заработать, проработать и оценить, прежде чем переходить на следующий уровень.
    

13. «Мы установили контроль качества». Контроль качества - это образ жизни. Это ежедневный рацион. Вы не устанавливаете его; вы становитесь им.
    

14. Беспилотный компьютер - одна из опасностей массовой компьютеризации обслуживания. Компьютер - отличный инструмент, который, как и любой другой отличный инструмент, часто используется неправильно. Позвольте людям высказать свое мнение и убедитесь, что компьютер отвечает кому-то (реальному человеку). Убедитесь, что этот человек (или люди) могут управлять машиной.
    

15. Предположение, что необходимо только соответствие спецификациям. Многие важные аспекты компонента не включены в спецификации. Вы никогда не узнаете, какие атрибуты важны, пока не попробуете сменить поставщика и не обнаружите, что весь ваш процесс зависит от качества продуктов конкретного поставщика, которые не охвачены спецификациями.
    

16. Ошибка отсутствия дефектов. Каждая система порождает дефекты. Сверхвысокое качество требует огромных выборок для определения количества дефектов.
    

17. Неадекватное тестирование прототипов. Начав производство на недостаточно испытанных прототипах, мы напрягаем систему доработок. Перед тем, как все стабилизируется, нужно будет покрыть столько земли, что продукт еще долго будет полусухим. Чтобы обойти этот этап, необходимо встроить исчерпывающее тестирование.
    

18. «Любой, кто приходит, чтобы попытаться помочь нам, должен понимать все о нашем бизнесе». Печальная правда заключается в том, что если бы решение вашей проблемы было широко известно в вашей отрасли, вы, вероятно, знали бы, что делать.

Об авторе:
Джоэл Левитт - ведущий тренер специалистов по техническому обслуживанию. Он обучил более 10 000 руководителей технического обслуживания из 3 000 организаций в 20 странах за более чем 500 занятий. С 1980 года он был президентом Springfield Resources, консалтинговой фирмы, которая обслуживает клиентов любого размера по широкому кругу вопросов технического обслуживания. Он имеет почти 25-летний опыт работы во многих аспектах технического обслуживания, в том числе в качестве проектировщика управления технологическим процессом, инспектора исходного оборудования, электрика, техника по обслуживанию на местах, рабочего морского торгового флота, управляющего производством и управляющего недвижимостью. До этого Левитт работал у поставщика КСУП и в управлении производством. Чтобы узнать больше, посетите www.maintrainer.com или позвоните по телефону 800-242-5656.