Мастерство качества ТО: последовательность, надежность и профессионализм

Контроль качества трудно определить в ТО. Все знают, когда его нет, но трудно сказать, когда он есть. Обычное определение в производстве: качество — это последовательное производство деталей с низкой вариацией. Качество ТО обычно касается последствий ремонта, а не самого ремонта. Эмоциональный контекст реакции также связан с качеством ТО (грубый, грязный техник — низкое качество, даже если его работа безупречна).

В некоторых обстоятельствах качество ТО может означать сокращенный простой. В других — качество ТО равно:

• Сокращенный брак
• Более быстрый запуск
• Более быстрый отклик
• Нет повторных ремонтов
• Удержание агрегата в спеке
• Нет прерываний
• Удовлетворенный пользователь

Каждая операция ТО должна определять качество так, чтобы это было полезно для своей операционной среды. Поздний У. Эдвардс Деминг считался гуру качества для последнего поколения японских экспертов по качеству. Фактически, качественная премия в Японии сегодня — Деминговская награда. Он имел многое сказать о качестве в производстве. Сюрприз в том, что пункты Деминга применимы к ТО тоже. Нам просто нужно увидеть, что такое качество на нашем заводе, сайте или дивизионе.

Взяв за основу Деминга
14 пунктов Деминга были впервые изложены в 1950 году. Их можно определить так:

1. Создать постоянство цели в направлении улучшения продукта и услуг с целью оставаться конкурентоспособным, оставаться в бизнесе и обеспечивать стабильную занятость. Деградация ТО обычно занимает долгое время. Любая эффективная стратегия ТО должна также иметь длинный горизонт. Ресурсы должны выделяться на хорошие практики ТО, а не забираться при каждом колебании квартальных результатов.

2. Принять новую философию. Проснуться к вызову. Взять ответственность и лидерство в изменениях. Наши отделы ТО часто последние в организации осознают необходимость изменений. Департамент втаскивают в новую корпоративную культуру пинками и криками. Глядя в будущее, я вижу отдел ТО, предоставляющий лидерство остальной организации. Нигде высокое качество не так тесно связано с безопасностью, высокой самооценкой. Качество переплетено с самой историей и культурой ремесел.
   

3. Прекратить зависимость от инспекции для достижения качества. Встраивайте качество внутрь. Качество приходит от квалифицированных и знающих механиков, данных хороших инструментов, адекватных материалов и достаточного времени для работы. Качество приходит от выбора хорошо спроектированного оборудования, не требующего много ТО. ТО, которое оборудование все же требует, легко выполняется и доступно. Качество приходит от гордости за хорошо сделанную работу. Лидируйте примером через бесконечное обучение, коучинг и системный анализ. Когда дефекты случаются, фокусируйтесь на системе, доставившей дефект, а не на обвинении людей.
   

4. Прекратить практику награждения бизнеса только на основе цены. Вместо этого минимизируйте совокупную стоимость. Движитесь к единственному источнику для каждой позиции и преследуйте долгосрочные отношения лояльности и доверия. Революция в закупках на пороге. Все больше организаций смотрят на совокупную стоимость детали или лайфсайкл-стоимость машины. Некоторые экономии ложны и вредят общим целям организации. Дешевый подшипник может стать самым дорогим подшипником, который вы когда-либо покупали.
   

5. Постоянно и навсегда улучшать систему производства и сервиса для улучшения качества и продуктивности и, таким образом, постоянно снижать затраты. В сегодняшнем рынке то, как делали раньше, никогда не будет достаточно хорошо для будущего. Все улучшения и рост текут из неудовлетворенности статус-кво. Встраивайте измерение в информационную систему ТО. Непрерывно стремитесь улучшать и видимую, и невидимую производительность.
   

6. Внедрить обучение на рабочем месте. Обучение должно быть обязательным для механиков так же, как для врачей или учителей. Наши заводы и объекты имеют сегодняшний уровень технологий, а наши люди ТО — набор навыков вчерашнего дня. Для поддержания эффективности мы должны обучать, чтобы перемостить разрыв. Особое усилие должно быть дано людям в вашем штате, доставляющим OJT. Эти неформальные тренеры нуждаются в инструкции, как обучать взрослых. Им также нужны бэкап-материалы для доставки лучшего возможного обучения.
   

7. Внедрить лидерство. Цель надзора — помочь людям и машинам делать работу лучше. Супервайзер должен служить подчиненным, устраняя препятствия от производства. Супервайзер должен обеспечивать сходимость механика, инструментов, частей и агрегата к обслуживанию в одно время. Супервайзер также должен быть молниеотводом для срывов от менеджмента и производства (если нет аварии, механик не будет прерыван, потому что прерывания снижают качество и удовлетворенность работника).
   

8. Искоренить страх, чтобы все могли эффективно работать для компании. Страх потери работы мешает механику концентрироваться. Страх встает на пути гордости механика за хорошо сделанную работу. Гибкий и высокопродуктивный департамент, где люди могут смещаться от ремесла к ремеслу — ТО к строительству к производству — самый безопасный.
   

9. Разрушить барьеры между департаментами. Экспертиза всех нужна для постоянного улучшения. С дефицитными ресурсами мы должны включать знания из других департаментов и групп для лучшего общего решения организации. Проблемы ТО могут быстро стать сложными с финансовыми, маркетинговыми, закупочными, качественными и инженерными рамочниками. Лучшее решение проблемы может быть не лучшим ТО-решением (как работать до разрушения для выполнения важного заказа). Информация для лучшего решения может прийти из другого департамента и другой экспертизы.
   

10. Устранить лозунги, призывы и цели для рабочей силы, требующие нулевых дефектов и новых уровней производства. Такие призывы создают адверсарные отношения. Большая часть проблем качества и производства принадлежит системе, а не людям. Стабильные процессы создают качество. Создайте стабильные процессы, дающие качественные выходы, и люди почувствуют так, как ваш лозунг, без принуждения и отчуждения.
    

11. Устранить рабочие стандарты, квоты и управление по целям (MBO). Стандарты и квоты ассоциируются со стилями менеджмента, обращающимися с работником ТО как с кем-то, кому нужно сказать точно что делать и сколько времени тратить. Стандарты полезны для планирования и коммуникации ожиданий менеджмента. Трудно не использовать их как производственный кнут. Это катастрофа в ситуациях ТО, потому что мы хотим, чтобы механик тратил время, нужное для починки всего, что он видит (в разумных пределах!), а не только исходной работы. Мы должны доверять механику заботиться об наших интересах, особенно когда мы не там. Проблема MBO в фокусе на видимых, измеримых аспектах ТО. Многие реальные вопросы ТО касаются аспектов среды, трудно измеримых.
    

12. Убрать барьеры, лишающие работника, инженера права на гордость ремеслом. Ответственность супервайзеров должна сместиться от цифр к качеству и улучшению. Ремесленные работники должны иметь возможность чувствовать гордость за хорошо сделанную работу. Менеджеры и супервайзеры ТО не должны допускать ничего, что встает на пути этой гордости.
    

13. Внедрить энергичную программу образования и самоусовершенствования. World-class отделы ТО коммиттятся инвестировать 1–3% общих часов в обучение для всех работников ТО. Технологии меняются; навыки тоже должны меняться. World-class автопроизводитель мандатит 96 часов обучения в год для всех. Высокотехнологичный производитель требует 110 часов.
    

14. Поставить всех в организации на работу для достижения трансформации. Эта трансформация — работа всех. Требуются таланты всех сотрудников. Требуются все таланты каждого человека. Когда отельная сеть заставила горничных встретиться с архитекторами (для нового отеля), результат — конкретные предложения улучшения дизайнов, снизившие затраты ТО и улучшившие номера для клиентов.

Смертельные болезни и препятствия успеху
Многое может встать на пути успеха. Включая:

1. 1. Отсутствие постоянства цели для планирования продукта и услуги, имеющих рынок и держащих компанию в бизнесе и дающих рабочие места. Вопросы ТО (как износ и отказ компрессора или котла) развиваются долго. Только равнодолгосрочный взгляд будет эффективен. Двигающаяся повестка целей ТО работает против департамента.
   

2. Предположение, что решение проблем, автоматизация, гаджеты и новая техника трансформируют индустрию. Проблемы ТО — это проблемы людей. Системы, установки и подходы на кону. Парадигма ТО как необходимого зла, или работников ТО как грязных обезьян, должна быть трансформирована. Трансформация начинается в умах и сердцах отдела ТО и затем течет к остальной организации.
   

3. Акцент на краткосрочной прибыли и краткосрочном мышлении, питаемом страхом враждебного поглощения и давлением банкиров и владельцев на дивиденды. Топ-менеджмент выжимает ТО для снижения затрат ниже уровня, необходимого для избежания деградации. Снижение затрат временно; актив деградирует и долгосрочная целостность процесса компрометируется. ТО требует долгосрочного планирования и коммитмента.
   

4. Оценка производительности, рейтинг заслуг или ежегодный обзор. Вопрос об ежегодных обзорах и рейтинге — какой полезный исход течет из этих процедур. В большинстве случаев продукция механика больше связана с тем, насколько менеджмент встает ему на пути, чем его реальными качествами. Ежегодные обзоры редко меняют поведение.
   

5. Мобильность менеджеров и джампы по работам. В одном напиточном заводили средний срок пребывания менеджера ТО был 22 месяца. Некоторые держались всего 9 месяцев. Все приходили с яркими идеями и хотели себя доказать. Результат — полное отсутствие фокуса на долгосрочных целях и планах. Как каждый менеджер пытался резать затраты, негативные результаты катились на следующего. Эта смена менеджеров без мастер-плана драматически усугубляет краткосрочный взгляд.
   

6. Менеджмент только видимыми цифрами, с малым или нулевым учетом неизвестных или незнаемых цифр. Например, когда вы инвестируете в обучение своей команды ТО, где появляется увеличенный актив? Когда, после сотен тысяч долларов в долгом, дорогом пробно-ошибочном развитии фирма наконец разрабатывает экспертизу в новом процессе. Эта экспертиза, этот новый актив, нигде не в балансе. Важно измерять и также осознавать, что многое в ТО незнано.
   

7. Надежда на мгновенный пудинг. Изменение фундаментальных процессов требует времени. В современной американской культуре трудно представить внедрение изменения процессов, которое может занять 5–6 лет. В реальности, если вы начинаете с типичного реактивного отдела ТО, может понадобиться 5+ лет для создания проактивного TPM-партнерства в ТО и производстве.
   

8. Поиск примеров. Мы думаем, если что сработало в другом цехе или литейной, сработает и у нас. Поскольку ТО на заводах не имеет строгих правил, примеры из нашей индустрии могут быть бесполезны или даже нерелевантны.
   

9. "Наши проблемы другие." На самом деле, у многих людей проблемы те же. В области ППР, хотя никакие два завода не имеют идентичного расписания, проблемы те же. На наших публичных сессиях менеджеры ТО из широко разных индустрий, размеров и сложности удивляются сходству проблем.
   

10. Плохое обучение статистическим методам в индустрии. Индустрия только просыпается к ценности статистических методов объяснения происходящего в цехе. Применение простой статистики к интервалам ППР или PCR улучшило бы эффективность. Простые отношения вроде отказов к ППР показывают эффективность выбранной частоты. Статистика заменяет рассуждения «по сиденью», паническую логику и исторические предубеждения тестируемыми и верифицируемыми выводами.
    

11. "Наши проблемы полностью в рабочей силе." Ваша производственная система — стабильная система для производства определенного числа дефектов. Изменения в рабочей силе нерелевантны к выходу. Только изменения в системе могут иметь влияние.
    

12. Ложные старты с неадекватным планированием, отсутствием поддержки топ-уровня и недоделками убивают трансформацию качества в большинстве мест. Серьезная мысль и планирование нужны перед стартом. Коммитмент должен начинаться на высших уровнях организации. Бай-ин на каждом уровне должен быть заработан, отработан и оценен перед переходом к следующему.
    

13. "Мы внедрили контроль качества." Контроль качества — образ жизни. Это ежедневный рацион. Вы не внедряете его; вы становитесь им.
    

14. Безлюдный компьютер — одна из опасностей тотальной компьютеризации ТО. Компьютер — отличный инструмент, как любой отличный инструмент часто неправильно применяется. Позвольте людям иметь свой голос и убедитесь, что компьютер отвечает перед кем-то (реальным человеком). Убедитесь, что этот человек (или люди) может переопределить машину.
    

15. Предположение, что достаточно соответствовать спецификациям. Многие важные аспекты компонента не включены в спецификации. Вы никогда не знаете, какие атрибуты важны, пока не попробуете сменить вендора и не узнаете, что ваш весь процесс зависит от качеств конкретного продукта вендора, не покрытых спецификациями.
    

16. Миф нулевых дефектов. Каждая система производит дефекты. Ультра-высокое качество требует огромных выборок для установления частоты дефектов.
    

17. Неадекватное тестирование прототипов. Начало производства на неадекватно протестированных прототипах натягивает систему улучшений. Будет так много земли покрыть до стабилизации, что продукт будет половинчатым надолго. Для перепрыгивания этой фазы исчерпывающее тестирование должно быть встроено.
    

18. "Любой, кто приходит помочь нам, должен понимать всё о нашем бизнесе." Грустная правда: если решение вашей проблемы было общеизвестно в вашей индустрии, вы бы, вероятно, знали, что делать.

Об авторе:
Джоэл Левитт — ведущий тренер специалистов ТО. Обучил более 10 000 лидеров ТО из 3000 организаций в 20 странах за 500+ сессий. С 1980 года президент Springfield Resources, консалтинговой фирмы, сервящей клиентов любого размера по широкому спектру вопросов ТО. Почти 25 лет опыта во многих аспектах ТО, включая проектирование управления процессами, инспекцию исходного оборудования, электромонтаж, полевой сервис, работу на торговом флоте, управление производством и недвижимостью. Ранее Левитт работал у вендора CMMS и в производственном менеджменте. Подробнее: www.maintrainer.com или тел. 800-242-5656.