Как планировщик и планировщик должны справляться с срочной работой

Хотя планирование и составление графиков - это довольно сложный процесс, который мы проведем в следующих выпусках журнала Reliable Plant исследуя и обсуждая, я хотел направить этот самый первый выпуск прямо к области разочарования во многих существующих программах планирования. Главное разочарование в конечном итоге исходит от того, что начальникам бригады говорят не выполнять внеплановые работы.

Бригада должна немедленно отреагировать на поломку, чтобы восстановить работу критически важного оборудования. Но работа еще не запланирована! Если бригада ждет ремонта оборудования, супервайзер получает удар. С другой стороны, если бригада работает без плановой работы, супервайзер получает удар. Не помогает и то, что планировщик получает удар из-за того, что не предоставил план вовремя. Это определение разочарования и стресса.

Завод должен позволить руководителям приступить к действительно срочным работам без планов, но также проинструктировать плановиков о том, как своевременно планировать ответные работы.

Жалко на время? С помощью нескольких простых шагов планирования можно
добавить мясо к заказу на выполнение реактивных работ .

Для реактивной работы, требующей скорой работы, планировщик не может провести обширное исследование и спланировать работу с тщательно детализированными шагами. Вместо этого планировщик сначала должен просто просмотреть прошлые рабочие задания, поданные для этого оборудования. Затем планировщик быстро осматривает место работы. Затем планировщик быстро записывает ремесленные навыки и часы, необходимые для общего подхода к работе.

Таким образом, планировщик открывает файл, просматривает задание и записывает навыки, часы и объем работы в заказ на работу. Вы говорите:«Что это за план работы? Где находятся все этапы работы и информация, содержащаяся в руководстве по эксплуатации и техническому обслуживанию (O&M)? »

Подождите минуту. Что вы имеете в виду, говоря:«Что это за план?» Вам даже не нужен план работы. И не только это, теперь у вас есть несколько вещей, которых вы бы не получили на незапланированной работе. Вы определили ремесленное мастерство. Раньше иногда приходилось поручать механику работу, на которой требовался сварщик. Затем механик возвращался (намного позже) и сообщал, что для работы требовалось другое ремесло. Кроме того, если вы назначили правильное ремесло, нельзя было сказать, когда работа может закончиться, поэтому вы не знали, сколько работы назначить. Теперь с оценкой часов вы можете назначить каждому полный рабочий день.

Планировщикам не нужно перечислять подробные этапы работы для 90 процентов работ по техническому обслуживанию. Вспомните Эдемский сад, когда планирование еще не существовало. Вы ожидали, что ваши технические специалисты решат проблемы и позаботятся о рабочих потребностях. Планирование не пытается заменить потребность в квалифицированных специалистах. Планирование пытается быть библиотечной службой, чтобы, когда технические специалисты находят информацию, в том числе информацию из руководства по эксплуатации и техническому обслуживанию, они могут предоставить ее в качестве обратной связи для планирования в файл. Затем при следующем задании для этого оборудования (а оно будет) планировщики обязаны включить эту информацию из файла прошлых заданий.

Планировщики, как правило, должны иметь возможность планировать все новые ответные рабочие задания утром (много раз до первого перерыва) и убирать реактивную работу с пути, часто до того, как начальник назначит работу. Тогда специалисты по планированию смогут тратить больше времени на составление планов работы для проактивной работы.

А с помощью метода планирования, который дает оценку времени на все незавершенные работы, планировщики могут составлять еженедельные расписания для бригад. Когда бригада начинает неделю с определенного, индивидуально подобранного объема работы, которую нужно выполнить как цель, бригада не сидит на корточках в ожидании поломки оборудования. Именно тогда продуктивность повышается, а это конечная цель планирования. Итак, это отличный план работы!

Док Палмер - автор «Руководства по планированию и составлению графиков технического обслуживания». Он является CMRP и имеет почти 25-летний опыт работы на производстве в качестве практикующего специалиста в отделе технического обслуживания крупного электроэнергетического предприятия. С 1990 по 1994 год он отвечал за капитальный ремонт существующей организации по планированию технического обслуживания. Полученный в результате успех сыграл роль в распространении планирования на все суда и станции, принадлежащие и эксплуатируемые коммунальным предприятием.