Как создать эффективное партнерство по планированию технического обслуживания и складским помещениям

Без эффективного планирования запасные части для техобслуживания используются нестабильно, что ведет к увеличению запасов, увеличению затрат и разочарованию. Также играет роль плохо реализованная компьютеризированная система управления техническим обслуживанием (CMMS). В этой статье я расскажу, как избавиться от разрозненности и создать партнерство, в котором планирование технического обслуживания пересекается с кладовой.

Типичные результаты

Я обнаружил, что организации от завода к предприятию могут значительно различаться в своих подходах и успехах в планировании и составлении графиков технического обслуживания. То же касается их методов технического обслуживания, ремонта и эксплуатации (ТОиР) складских помещений. В следующем списке приведены примеры этих двух утверждений как с точки зрения оценки, так и с точки зрения опыта:

• В организациях с должностью планировщика техобслуживания только около 10 процентов этих сотрудников используются эффективно.

• Наиболее распространенная структура состоит в том, что и планирование, и составление графиков выполняются одним и тем же лицом для данной области, а не с разделением ролей.

• Многие складские помещения содержат более 50 процентов устаревших запасных частей, что означает, что оборудование больше не используется на заводе. Некоторые несут больше; все тратят драгоценные ресурсы каждый год.

• При обсуждении партнерских отношений разрозненные хранилища существуют в 45% складских помещений, опрошенных за предыдущие пять лет.

• Планировщик тратит в среднем пять часов из восьмичасового рабочего дня, пытаясь определить и найти детали, необходимые для выполнения запланированной работы.

• Планировщики действительно планируют работу примерно на 10 процентов своего дня

• Почти 65 процентов всех складских помещений указали на плохую связь между различными отделами, которая приводит к чрезмерным расходам и упущенным возможностям.

• Более 30% складских помещений не выполняют подсчет циклов.

• Почти 45% складских помещений сообщают, что не используются никакие ключевые показатели эффективности (КПЭ), кроме стоимости запасов.

• В среднем специалисты по техническому обслуживанию тратят 22% своего дня на поиск запчастей, чтобы выполнить свою работу.

• Большинство либо не документировали и не обучили людей бизнес-процессам, либо отправили документацию в черные дыры цифровой вселенной, где никто не знает, как получить к ней доступ.

К сожалению, для большинства организаций существует гораздо больше примеров. Бьюсь об заклад, вы можете поразмышлять над некоторыми примерами, которые вы испытали. В этом списке есть несколько точек соприкосновения. Работа над открывающимися возможностями похожа на поедание слона. Как говорится, «Рим не за один день был построен». Вашей организации потребуется дисциплина, чтобы разбить проблемы на мелкие кусочки и со временем решить каждую проблему. Вам нужна дорожная карта или стратегический план, которые помогут вам достичь этого.

В этот момент вы можете спросить:«С чего мне начать?» Учитывая отсутствие хорошо написанных процедур и процессов, различные функции перемещаются по своему пути, используя знания племен для достижения цели. Это отличное место для начала ваших усилий.

Процессы до инструментов

В большинстве организаций обслуживающий персонал и персонал складских помещений общаются через компьютеризированную систему управления техническим обслуживанием (CMMS) или систему управления активами предприятия (EAM). Эти инструменты автоматизируют процессы. В идеале бизнес-процессы разрабатываются до внедрения системы. Обратите внимание, что я упомянул в идеале, поскольку это часто не так.

Еще одна ошибка - не проводить аудит различных процессов, чтобы гарантировать, что вредные привычки не станут стандартной практикой. Когда я обнаруживаю, что люди отклоняются от определенных процессов, часто есть веская причина. Все могло измениться по разным причинам, и люди просто пытаются выполнить работу наилучшим образом.

Через определенные промежутки времени, то есть каждые 18 месяцев, вам следует пересматривать бизнес-процессы, чтобы обеспечить постоянное улучшение. Как уже упоминалось, процессы аудита могут побудить вас пересмотреть и эти процессы. С точки зрения бережливого производства такие инструменты, как отображение потока создания ценности, также могут помочь вам понять возможности процессов.

В этом суть бизнес-процессов. Как вам работать? Кто что делает? Из задач, определенных с помощью действий по отображению бизнес-процессов, вы можете разработать документ RACI (ответственность, подотчетность, консультации и информация). Это позволяет разбить задачи на функциональные действия для каждой должности или роли. Вы также можете написать должностные инструкции из документов RACI. Вы можете подумать:«Это много работы». Позвольте мне объяснить, почему это важно.

На одном сайте я наблюдал, как планировщик / планировщик обзвонил и отправил электронное письмо разным поставщикам, чтобы узнать цены на товар. Человек усердно получил три предложения и отправил их покупателю на складе. Покупатель на складе незаметно выбросил котировки в мусорную корзину, как только планировщик покинул свой офис.

Покупатель посмотрел на меня и заметил:«У нас есть рукопожатие отношения с конкретными поставщиками, и я покупаю у них». Поскольку цитаты были взяты из других источников, время планировщика было потрачено зря. Изучение процессов помогает устранить эти проблемы, в данном случае - дублирование усилий. Обратите внимание, что аудит показал, что люди делали.

CMMS / EAM

Определив процессы, вы можете внедрить их в CMMS. Помимо процессов, вы должны правильно настроить и заполнить таблицы CMMS. В CMMS все зависит от функционального местоположения и иерархии оборудования. Нумерация оборудования должна прекратиться в родительско-дочерних отношениях, когда завершится стратегия обслуживания. Более глубокие уровни - это просто части.

Когда шаблоны данных паспортной таблички создаются для оборудования, обычно данные паспортной таблички на подробном уровне не фиксируются и не вводятся в запись актива. Обычно ведомость материалов (BOM) также не собирается из руководств производителя оборудования и чертежей проекта и не вводится в CMMS. Спецификация должна включать в себя товары на складе и товары, отсутствующие на складе.

Эти упущения будут преследовать техобслуживание и кладовые еще долгие годы. Хотя не все известно на момент внедрения CMMS, должен существовать постоянный процесс для сбора и заполнения этих данных. Это значительно сокращает время, необходимое обслуживающему персоналу и персоналу склада для поиска запчастей для покупки или выпуска.

Наличие точной спецификации для активов также позволяет складу принимать решения о складских запасах. Я также добавлю, что часть не должна существовать в инвентаре складского помещения, если для этого элемента не указано «где использовалось».

Рукопожатие при общении

По моему опыту, проблема плохого общения часто всплывает на поверхность. Процесс общения часто не формализован. CMMS - это инструмент, который вы можете использовать для внутреннего общения и общения с вашими партнерами. Внутри процессов интерфейсы между различными функциями должны быть зафиксированы и реализованы. Я предпочитаю думать о связях как о коммуникативных рукопожатиях. Эти рукопожатия включают:

• От планирования до закупки (если это отдельная функция от складского помещения) или покупателя на складе

• Если закупка ведется отдельно, то от закупки к складу и планировщикам

• От кладовой до расписания, чтобы указать, что работа готова к расписанию

• Для размещения комплектов и потенциальной доставки, от функции планирования до складского помещения

• От функции обслуживания обратно к складу неиспользованных частей комплекта или предметов, которые можно восстановить

Для некоторых из этих элементов вы можете использовать флаги состояния внутри CMMS. Эти статусы показывают ход процесса, особенно для деталей и материалов. Они включают ожидающие материалы (отложенные), готовые к графику, запланированные, завершенные и закрытые.

В случае других рукопожатий вы можете полагаться на дополнительные инструменты, такие как устное общение при планировании или проверке невыполненных работ, а также на электронную почту. В идеале должен существовать контрольный список для встреч, чтобы вы не упали. В своей книге Leading Change , Джон Коттер предполагает, что мы недостаточно общаемся в 10–100 раз.

Я добавлю еще одну концепцию в путь к закупке, а именно закупку на основе оптимальной стоимости по сравнению с наименьшими затратами. Когда существуют бункеры, обслуживание может указывать конкретную марку или материал, поскольку его опыт показывает наилучшую общую стоимость жизненного цикла. В этом случае покупка может отличаться от покупки у другого поставщика или по меньшей мере за счет затрат.

Функция покупки может показать, что деньги были сэкономлены, но какой ценой? Может случиться так, что заменяемый элемент выходит из строя чаще, что приведет к простоям в обслуживании и производстве. Задача состоит в том, чтобы все группы обеспечивали надежность активов и двигались в одном направлении. Использование общих показателей - один из методов количественной оценки этого подхода.

Закупки вне кладовой

Другая возможность - это когда товары приобретаются вне процесса покупки в магазине. В некоторых организациях концепция закупок или «P» -карты существует из-за барьеров, которые организация ставит на процессы. Такое использование карточек или подобных подходов может быть проблематичным по следующим причинам:

• Покупки не всегда привязаны к отдельному активу или могут не быть связаны с конкретным «основным элементом» с точки зрения запасов. В большинстве конфигураций КСУП, когда деталь выдается активу, она прикрепляется к спецификации актива. В компаниях, которые не заполняют спецификации для реализации CMMS, этот подход используется для создания спецификаций с течением времени.

• Без привязки к рабочему заданию, которое, в свою очередь, связывает деталь с активом, истинную стоимость обслуживания невозможно понять.

• Когда он не связан с предметом инвентаря, способность понимать использование деталей теряется. Если детали закупаются внутри системы, склад может определить количество и частоту проблем, чтобы определить уровни запасов и требования к страховым запасам.

• Кладовая теряет возможность «переворачивать» инвентарь, поскольку складские предметы могут быть куплены и никогда не проходят через складское помещение. Когда это происходит, возможность поворота ложи недоступна. Таким образом, предметы, которые имеют определенный «срок годности», не могут быть заменены и использованы своевременно. Когда это происходит, инвентарь, такой как клиновые ремни и даже подшипники, может устареть и остаться на полке. Не попадайтесь в ловушку, думая, что запасные части на складе предназначены только для чрезвычайных ситуаций, поскольку это может повлиять на срок годности и привести к возникновению избыточных запасов.

Объединяя все вместе

Как уже упоминалось, задача организаций состоит в том, чтобы сосредоточиться на достижении целей организации, когда все движутся в одном направлении. Часто эти цели заключаются в сочетании надежности и доступности, снижения затрат, повышения безопасности и соблюдения экологических требований, а также повышения качества. В совокупности функции технического обслуживания и хранения зависят от общих целей и общих задач для достижения успеха в организации.

Хотя техническое обслуживание и складское помещение можно рассматривать как вспомогательные функции, они не могут находиться в подчиненных отношениях. Функции обслуживания и производства не должны рассматриваться как заказчики складского помещения. Производственная функция также не должна быть заказчиком технического обслуживания. Для полного успеха все должны быть взаимными партнерами.

Подробнее о планировании и графике технического обслуживания:

Что, почему и как в Wrench Time

Часовые пояса создают отставание при планировании обслуживания

Как планировщику и планировщику следует справляться с срочным делом

Эта статья была ранее опубликована в материалах конференции Reliable Plant 2019.