Как разработать и внедрить улучшенные процессы обслуживания

Как старший менеджер по техническому обслуживанию станции очистки сточных вод Gold Bar компании EPCOR в Эдмонтоне, Альберта, я считаю, что двое из Самые важные мои обязанности - это рост и развитие моих сотрудников, а также внедрение и поддержание процессов. Моя карьера насчитывает 29 лет в различных отраслях, в том числе в горнодобывающей, лесной, нефтегазовой, электроэнергетической и коммунальной.

За это время я работал монтажником на передовой, планировщиком / планировщиком, руководителем, менеджером проекта, менеджером по техническому обслуживанию, а теперь и старшим менеджером. Работая на стольких должностях и в разных отраслях в сочетании с обучением по повышению квалификации, я приобрел много знаний, когда дело доходит до разработки и внедрения программ бережливого и надежного обслуживания.

Нечасто появляется возможность по-настоящему оставить свой след в организации. Во время собеседования директор Gold Bar очень ясно дал мне понять, что им нужен кто-то, кто разбирается в процессах. В первый день работы мне в основном сказали:«Тебя наняли не из-за твоей внешности, так что давай посмотрим, что у тебя в запасе трюков». Очевидно, я просто шучу, но я прекрасно осознавал открывшуюся передо мной прекрасную возможность.

18 декабря 2017 г. я вступил в должность старшего менеджера. В этой статье подробно рассказывается о нашем пути за последние 19 месяцев и о том, как мы продвигаемся к достижению высокого уровня обслуживания.

Во-первых, я хотел бы рассказать об улучшении, которое мы наблюдали по трем ключевым показателям эффективности (КПЭ) с декабря 2017 года по ноябрь 2018 года.

Я также хочу прояснить, что я не очень уважаю эти цифры. Как все мы знаем, самый важный актив любой компании - это ее люди. Это было бы невозможно, если бы все в Gold Bar не тянули веревку в одном направлении.

Помимо людей, другие ключевые факторы включают стратегию, управление работой, управление материалами, процессы и системы поддержки. Ниже приводится краткий обзор того, что я обнаружил в каждой из этих областей, когда я приехал, а также того, как мы улучшили ситуацию.

Люди

Стивен Р. Кови однажды сказал:«Можно купить руку человека, но нельзя купить его сердце. Его сердце там, где его энтузиазм, его преданность. Вы можете выкупить его обратно, но вы не можете купить его мозг. Вот где его творчество, его изобретательность, его находчивость ».

Мне очень повезло, что джентльмен, которого я заменил, решил 95 процентов проблем с человеческими ресурсами. Я вошел в группу людей, заинтересованных в работе и стремящихся к тому, чтобы делать то, что они делают.

Продолжая снимать слои с лука, я вскоре осознал, что на определенных уровнях происходит межфункциональное сотрудничество и что разрозненной работы не так много.

Когда дело касается людей, самое важное, что вы можете сделать как руководитель, - это укрепить доверие в своей команде. Предоставьте своим сотрудникам возможность принимать решения и признать тот факт, что время от времени они будут принимать неправильные решения. Поднимите их, сотрите пыль и верните на дорогу в правильном направлении. Обязательно поговорите с ними, чтобы они полностью осознали, что им нужно учиться на ошибках, когда они случаются.

Генри Форд сказал:«Даже ошибка может оказаться единственным необходимым для достойного достижения».

Наибольшее удовольствие, которое я получаю от руководства увлеченной командой, - это рассказывать им о своем видении, а затем уходить с их пути. Удалите препятствия и позвольте им расти.

Стратегия

Когда я начинал в Gold Bar, моя стратегия заключалась в том, чтобы поддерживать завод в рабочем состоянии, что само по себе неплохое решение, но какой ценой? Растению 50 лет, а культура здесь уже давно. Я не собирался менять его в одночасье, и я не знал, что нужно изменить. Первые два месяца я изучал текущие процессы, разговаривая со всеми, кто мог, о техническом обслуживании, включая членов группы технического обслуживания, специалистов по эксплуатации, инженеров и т. Д.

Я провел анализ пробелов и посмотрел на все, от наших людей и управления работой до управления материалами и процессами. Я был приятно удивлен, что Gold Bar имеет очень простую форму всех ключевых процессов обслуживания. У них был скелет, каркас, но нам нужно было положить мясо на кости.

Чтобы лучше понять, где мы находились в то время, я посмотрел на жизненный цикл заказа на работу с момента его ввода в нашу компьютеризированную систему управления техническим обслуживанием (CMMS) в качестве запроса на работу до выполнения работы и процесс закрытия завершен. Другими словами, как выглядело наше управление работой? И снова я был приятно удивлен тем, что появился стандарт управления работой, хотя он не был очень надежным.

По крайней мере, они задумались над этим, и эта концепция им не была чужда. Сама идея управления работой заключалась не только в том, чтобы «закончить!» Это была однолинейная блок-схема, на которой были блоки для принятия решений в отношении срочной работы, планирования и выполнения, так что у нас была отправная точка.

Хотя документам по управлению работами не хватало реального содержания, техническое обслуживание по-прежнему проводилось эффективно. Между отделом эксплуатации и техобслуживанием была отличная связь, и все было довольно гладко.

При этом не уделялось особого внимания соблюдению графика технического обслуживания, и большое количество переговоров велось на передовой между производителями и мастерами технического обслуживания. Мне нужно было быть осторожным, как с этим справиться, потому что меньше всего я хотел испортить эти отношения.

Управление материальными потоками

Когда я начал погружаться в наше управление материальными потоками, я быстро понял, что есть значительные возможности для улучшения. У нас был большой запас перчаток, защитных очков, батареек, ленты и т. Д., Управляемый продавцом, который предоставлялся бесплатно и стоил нам больших денег. У нас не было возможности отслеживать запасные части, подлежащие ремонту, поэтому повсюду были беличьи груды.

Поскольку техническое обслуживание, ориентированное на надежность (RCM), и анализ режимов и последствий отказов (FMEA) никогда не проводились, мы не знали, есть ли у нас на складе нужные критически важные запасные части. Культура заключалась в том, чтобы держать инвентарь на низком уровне. Планировщики будут покупать детали по кредитным картам, а не создавать складские номера и использовать управление цепочкой поставок (SCM). На складе было мало места, и мы не использовали его эффективно. У нас также не было комплектации и постановки.

Процессы

Хотя некоторые процессы не обслуживались, безопасность обеспечивалась хорошо. Управление изменениями, управление безопасностью процессов, реестр опасностей и безопасные рабочие процедуры были на высшем уровне. И снова я был рад, что у нас есть группа заинтересованных сотрудников, серьезно относящихся к безопасности. Это отражено в их статистике:только одна зарегистрированная травма в 2017 году и одна в 2018 году. Учитывая уровень вовлеченности, я знал, что разработать процессы будет несложно.

Системы поддержки

У нашей программы CMMS много лошадиных сил, но мы использовали лишь небольшую часть ее функциональных возможностей. У нас также были очень запутанные способы ввода информации в систему после того, как работа была выполнена. Торговцы писали от руки заметки на бумажной копии рабочего задания.

Бригадир закрывал наряд. Бумажная копия будет отправлена ​​администратору технического обслуживания, который, в свою очередь, повторно откроет рабочее задание и введет замечания торговцев в КСУП.

Мы также проводили мониторинг на основе условий. Анализ нефти проводился на выезде. Показания вибрации были собраны слесарем и проанализированы инженерами, но не были созданы отчеты или коррелированы данные. Не предпринималось никаких усилий для выявления злоумышленников или сбора данных, таких как среднее время наработки на отказ (MTBF).

Ниже приведены некоторые результаты анализа пробелов:

• Отличная рабочая сила - поддержание работы предприятия

• Менталитет старой закалки в отношении следования процессам управления работой

• Еженедельный график технического обслуживания был составлен в четверг (за три дня) до его выполнения

• Никаких официальных планов обслуживания

• Нет очистки невыполненных работ по техническому обслуживанию

• Обкатка не зависела от критичности оборудования

• Нет защиты расписания

• Некачественный ввод данных в КСУП

• Нет официальной стратегии обслуживания

• Слишком много запчастей приобретено по кредитной карте, а не через SCM

• Плохое управление запасами, слишком много беличьих куч

• Никакой комплектации или постановки

• Склад был открыт и в основном действовала система чести

Как упоминалось ранее, для достижения этой точки потребовалось 50 лет, поэтому мы не собирались переворачивать корабль в одночасье. Перед бегом нам нужно было поставить перед собой небольшие измеримые цели и пройтись пешком. Каждый раз, когда вы внедряете что-то новое, очень важно опередить изменения. Общение имеет первостепенное значение.

Вы должны сообщить об изменении своей команде как можно раньше, до внедрения. Позвольте ему погрузиться, сделайте себя видимым и готовым ответить на вопросы и развеять любой страх. Убедитесь, что ваши лидеры находятся на одной волне, потому что, если это не важно для тех, кто ведет, это не будет иметь значения ни для кого другого.

Все по-разному реагируют на изменения. Одна из самых важных вещей в изменениях - это наличие встроенного элемента поддержки. Следуйте модели У. Эдвардса Деминга:планировать-делать-проверять-действовать. Внимательно следите за изменениями и вносите соответствующие коррективы. Без элемента поддержки многие инициативы по изменениям проваливаются и становятся ароматом недели.

Сбор низко висящих фруктов

Межфункциональное сотрудничество и уважительные, конструктивные дискуссии, с которыми я сталкиваюсь ежедневно, встречаются не во многих местах. У этих людей есть страсть поступать правильно. Все начинается на ежедневном собрании основной команды в 8:30. Это межфункциональная встреча с представителями производственных подразделений, инженерного отдела, средств управления, автоматизации, проектирования и технического обслуживания.

Все запросы на работу, которые были введены в КСУП за последние 24 часа, проверяются и устанавливаются приоритеты на основе обозначения приоритета, указанного в запросе на работу. Дата, когда операторы хотели бы вернуть оборудование в эксплуатацию, указывается в запросе. Запланированная дата выполнения будет пересмотрена после того, как планирование будет завершено, и работа будет подготовлена ​​и поставлена ​​на этап.

Задача заключалась в том, чтобы заставить людей сосредоточиться на критичности оборудования. Если актив не критичен для работы завода, он не должен выходить за рамки графика. Мне пришлось с помощью бригадиров по техническому обслуживанию подтвердить, что они должны защищать график. Сразу же мы начали замечать изменения в ключевых показателях эффективности работы по обкатке и соблюдению графика.

Следующими были планирование и составление графика. Насколько вы уверены в том, что график будет завершен, если вы составите его в четверг, за неделю до начала работы? Без обеспечения того, чтобы все работы были укомплектованы и организованы, у меня было мало уверенности. Тем не менее, они все еще соблюдали график на 70 процентов, что я считал разумным.

Я провел встречу со своей командой руководителей, и мы внедрили пятинедельный скользящий график. Теперь мы блокируем еженедельный график обслуживания за 10 дней до его выполнения. Хотя график заблокирован на 10 дней вперед, он пересматривается на еженедельных совещаниях по расписанию, чтобы гарантировать, что приоритеты предприятия не изменились, а все задания были укомплектованы и организованы. Если все необходимые детали не укомплектованы для работы, она исключается из графика.

Мы также установили параметры того, как мы управляем экстренной или отрывной работой. Это было одним из ключевых изменений в повышении эффективности профилактического обслуживания. На основном собрании, если возникала срочная работа, первое, что нужно было исключить из графика, - это низкоприоритетное корректирующее обслуживание, затем PM и, наконец, работа, которая требовала более обширной изоляции.

Наряду с тренингом по повышению квалификации, который я прошел за свою карьеру, я также много работал с системами бережливого производства. Итак, всякий раз, когда я хочу что-то изменить, я делаю это исходя из бережливого мышления. Я всегда стараюсь уменьшить количество отходов в процессе и твердо верю, что выполняю только работу с добавленной стоимостью.

Следующей областью, в которую мы погрузились, было профилактическое обслуживание. Техническое обслуживание в зависимости от состояния проводилось очень мало. Большинство PM были привязаны к времени. Я объяснил нашим ребятам кривую P-F и сказал, что выполнение PM имеет жизненно важное значение для перехода от пожаротушения к предотвращению пожаров.

Частота тоже очень важна. Если мы проводим еженедельные PM, но не видим никаких изменений, нам может потребоваться высвободить несколько человеко-часов, увеличив частоту до двух недель и так далее. За последнюю половину 2018 года мы модифицировали более половины из 1400 PM. Мы увидели резкое увеличение количества завершенных PM и количества рабочих запросов, отражающих «корректирующую работу от PM».

В течение последних девяти месяцев 2018 года мы сосредоточились на развитии процесса управления работой. Теперь это довольно подробно. Наш девиз на 2018 год:«Выполнять правильное техническое обслуживание в нужное время». С таким мышлением мы добились больших успехов. Оглядываясь назад, что мы на самом деле сделали? Мы рассмотрели запросы на работу с другой точки зрения, исходя из важности оборудования для работы.

Мы расставили приоритеты по способам выполнения работы, поэтому особое внимание было уделено завершению PM. Мы внесли изменения в еженедельное совещание по планированию, чтобы заглянуть на пять недель вперед, и заблокировали еженедельное расписание обслуживания за 10 дней до его выполнения. Осуществили комплектацию и постановку. Все, что было в графике предстоящего технического обслуживания, нужно было оборудовать и поставить.

Теперь у нас каждые две недели проводятся встречи с бригадиром по техническому обслуживанию для проверки соблюдения графика. Как только мы начали эти встречи, мы увидели значительное улучшение соблюдения графика. Бригадиры технического обслуживания знали тогда, что они несут ответственность за график, и они владели им.

Мы также создали подкласс инвентаря в нашей КСУП, чтобы ремонтируемые запасные части могли поступать на склад со связанной стоимостью, которая будет взиматься с актива при его использовании.

Кроме того, люди были привлечены к ответственности. Я твердо убежден, что у каждого есть работа, от человека на конце шланга до генерального директора, и вы должны работать в своем ведре.

Куда идти дальше?

Теперь, когда у нас есть основы, мы будем постепенно добавлять новые вещи, которые нужно постоянно улучшать. Мы провели обучение всех сотрудников по техническому обслуживанию, чтобы они могли вводить все свои выводы непосредственно в CMMS и выполнять свои задачи. Мы начинаем внедрять коды сбоев в CMMS, чтобы мы могли отслеживать, почему оборудование выходит из строя, и определять тенденцию к сбоям в работе.

Мы выбрали четырех сотрудников по техническому обслуживанию в нашу группу по мониторингу состояния. В этом году мы обучим их вибрационному анализу, ультразвуковому контролю, термографии и трибологии. Цель состоит в том, чтобы за четыре года получить компетентную и самодостаточную команду по техническому обслуживанию по состоянию.

В декабре мы провели трехдневный тренинг RCM, который посетили 17 сотрудников Gold Bar. Это позволило нам проверить все наши системы с использованием модели RCM и убедиться, что у нас есть правильные стратегии для наших активов, что им присвоена правильная критичность и что у нас есть критически важные запасные компоненты на складе.

Наша стратегия изменилась. К концу 2021 года Gold Bar перейдет от организации реактивного и профилактического обслуживания к отделу профилактического и технического обслуживания по состоянию. Совместное использование новой стратегии и видения с командой и всеми членами семьи Gold Bar помогает всем сохранять концентрацию. Если они знают цель, они помогут нам построить план.

Эта статья была ранее опубликована в материалах конференции Reliable Plant 2019.