Оптимизация управления работой: планирование, расписание и надежность

Эффективное обслуживание опирается на тщательное планирование и точное расписание. Эти два столпа, часто смешиваемые, формируют хребет любой надежной стратегии обслуживания. Понимание различия критично, особенно в средах, где плановые остановки рутины.

На заводе с 16 идентичными производственными линиями, останавливающимися каждые пять недель, улучшенное базовое планирование и расписание могло бы сбросить час с каждой остановки. Это простое изменение разблокировало бы 160 дополнительных часов производства в год.

Несмотря на эту ясную выгоду, многие организации все еще борются с еженедельным и ежедневным планированием. Корневая причина? Расслабленное ожидание производительности для ад-хок работы по сравнению с плановыми остановками.

Планирование против расписания

Планирование включает подготовку каждого элемента, необходимого для работы: объем, требования безопасности, инструменты, запчасти, документацию, леса, наборы навыков и необходимость остановки. Оно отвечает на что, как и как долго займет задача.

Расписание следует за планированием. Оно устанавливает точную дату и время для работы и назначает персонал, который ее исполнит.

Лучшая практика диктует: сначала планируйте, затем распишите работу, и наконец назначьте людей.

Вся работа может быть спланирована, но не вся работа может быть расписана.

Планирование просто, когда у вас есть выделенные планировщики, фокусирующиеся исключительно на этой задаче. Даже поломка может, в теории, быть спланирована, потому что вы предвидите требуемую работу. Однако расписание остается неопределенным, потому что вы не можете предсказать, когда произойдет поломка.

Теория нуля отказов — утопия; теория нуля поломок — достижима.

Поломки можно предотвратить, но не все отказы можно. «Развивающийся период» отказа — время от обнаружения до поломки — может быть слишком коротким для планового корректирующего действия, особенно с электронными компонентами. Ранняя диагностика поэтому критична.

В авиации избыточные системы используются для избегания отказов, которые могли бы угрожать жизням. Например, шасси самолета актуатируется множественными резервными системами — ручной, гидравлической, пневматической — для обеспечения безопасной операции даже при отказе первичной системы. Пилот сообщает о неисправности, и обслуживание ремонтирует ее после полета, предотвращая катастрофическую поломку.

Процесс управления работой

Без документированного, усиленного процесса управления работой организации рискуют впасть в «Круг отчаяния». Комплексный процесс должен отображать ответственность по операциям, координации обслуживания, приоритизации, планированию, расписанию и KPI. Пока полная область может казаться пугающей, начните с четкого высокоуровневого обзора.

Модель начинается с запроса на работу, который получает приоритет. Затем он одобряется или отклоняется. Отклоненная работа возвращается к запрашивающему; одобренная входит в неспланированный бэклог, где она далее приоритизируется и в конечном счете расписывается.

Во время планирования работа может быть удержана по причинам таким как:

1. Ожидание материалов
2. Ожидание одобрения
3. Ожидание возможности — плановой или не плановой остановки. Работа, отмеченная как «Следующая возможность», спланирована, но еще не расписана.

Коды удержания должны быть очищены перед тем, как работа может быть перемещена в спланированный бэклог. Экстренная работа обходит бэклог, движясь прямо от инициации к исполнению, но чрезмерные экстренные работы могут эродировать надежность всей системы.

Четкие правила для приоритизации, уровни одобрения и определения ролей жизненно важны. Частый препятствие — планировщики, отвлекаемые на другие задачи, оставляющие недостаточно времени для истинного планирования. Фактически, недавний опрос IDCON из 1400 участников раскрыл, что 90% тратят менее 60% времени на планирование, и 70% — менее 30%.

Когда планировщики отвлекаются, остановки — часто вовлекающие много людей и значительные затраты — становятся менее эффективными, немедленно влияя на производственную пропускную способность. Руководители завода затем scrutинизируют отклонение от запланированной остановки, держа планировщиков подотчетными.

Ключевые причины недо-планирования планировщиков включают эмоциональные приоритеты, поломки оборудования, нехватку операционной поддержки, неадекватное обучение, плохие спецификации материалов и безразличие топ-менеджмента. Эти проблемы сохраняются по отраслям и географиям.

Нечеткие правила приоритизации ведут к небезопасной работе и потраченным усилиям. Установка правильного приоритета на запросе работы — один из самых критических шагов. Как сказал Святой Франциск Ассизский: «Начните с необходимого, затем сделайте возможное, и внезапно вы делаете невозможное».

Эмоциональная приоритизация — решения, движимые чувствами, а не фактами — создает дорогие бутылочные горлышки. Она заставляет команды обслуживания брать менее критичные задачи перед действительно важными, срывая плановое расписание.

Когда операции и обслуживание видят друг друга как клиентов и провайдеров, доверие эродирует. В надежностно-ориентированном партнерстве обслуживание доставляет надежность оборудования, в то время как операции обеспечивают надежность процесса. Общие цели непрерывного улучшения способствуют взаимному доверию.

Практический подход — созвать ключевых стейкхолдеров с обеих сторон для согласования критериев приоритизации. Вопросы для руководства обсуждением включают:

• Какие ситуации требуют немедленного действия, переопределяющего другую работу?
• Какие задачи могут подождать от одного дня до одной недели?

Типичные ответы вращаются вокруг рисков безопасности, экологических опасностей, потери качества, потенциальных остановок или высоких затрат на обслуживание.

Ранняя идентификация и дисциплинированная приоритизация — фундамент безопасного, эффективного обслуживания. Игнорирование ранних признаков загоняет организацию в реактивный режим — нежелательное состояние.

Ревью бэклогов по всему миру показывает, что многие высокоприоритетные задачи остаются открытыми более двух лет. Это часто происходит из-за того, что обслуживание видится как сервис-провайдер, а запрашивающие назначают высший приоритет для гарантии действия.

Переосмыслите отношения: обслуживание как равный партнер, фокусирующийся на надежности оборудования; операции фокусируются на надежности процесса. Соглашение о критериях приоритета — риск травмы, стоимость потери качества, стоимость обслуживания — создает надежный фундамент для культуры надежности.

В моем опыте консультанта, самый эффективный партнерство возникает, когда и операторы, и инженеры понимают роли друг друга — зеркаля мышление мотормена корабля, который одновременно оперирует и обслуживает судно.

______________________

Кристер Идхаммар — основатель IDCON, Inc., консалтинговой фирмы по управлению (idcon.com). Эта статья — отрывок из его книги Knocking Bolts. Для получения дополнительной информации посетите книги IDCON по надежности и обслуживанию.