Успех в бизнесе:спасение благодаря инновациям

Как семейная компания «заката» адаптировалась к меняющемуся рынку

Ни Брент, ни Брэд Доун не думали, что станут литейщиками.

Reliance Foundry всегда был в их жизни:фабрика была жарким, вонючим, грязным местом, которое в равной степени было гордым семейным наследием и суровым надсмотрщиком. Их дедушка, Фред, оставил литейный завод своим детям Брайану и Барри. Меняющаяся бизнес-среда и усиление конкуренции привели к тому, что второе поколение было глубоко утомлено стрессом, связанным с его обслуживанием. Присоединение третьего поколения владельцев Done не было неизбежным.

Тем не менее, это было хорошо известно обоим, будучи семейным бизнесом. После школы Брэд работал в фабричном цеху. Он пришел домой с разорванными суставами и больными мышцами, чтобы показать это; каждая роль в этом месте была требовательной и точной. Брент работал летом, готовя счета и выполняя другую бухгалтерскую работу. Возможно, это было не так сложно физически, но все равно требовало высокого напряжения и точности. Небольшая ошибка в документах означала, что нужно все разорвать и начать заново, но часы всегда тикали; для поддержания литейного производства на плаву был необходим непрерывный поток денежных средств.

Слушая разговоры о литейщиках за обеденным столом, я прояснял проблемы управления литейным производством. В период своего расцвета североамериканские литейные заводы работали локально, конкурируя за клиентов, у которых часто были уникальные, точные и ограниченные заказы. Команды по продажам отправлялись на переговоры с муниципалитетами и предприятиями. Они постоянно искали новых клиентов. Продукция литейного производства изготавливается на века, и качество было движущей силой семейной гордости Done. Эта заслуга репутации Reliance была также проблемой для бизнеса:хотя в некоторых отраслях регулярно производились повторные заказы из-за сильного промышленного износа, большая часть железа, произведенного в Reliance, могла служить десятилетиями или веками. Стандартный фонарь или морской столб не требуют регулярной замены. За отличным кварталом может легко последовать ужасный, или отличный новый клиент может превратиться в кошмарный аккаунт.

Спрос был не единственной проблемой для руководства. Управление поставками также было проблемой. Быстро меняющиеся затраты на электроэнергию и цены на металлолом усложняли прогнозирование и планирование.

Семья Done преодолевала эти трудности с помощью непрерывных инноваций:будь то поиск новых сплавов и отраслевых клиентов или становление экспертами в специализированных наборах навыков, успех их бизнеса был связан с риском и экспериментом. Брэда и Брента привлек этот новаторский дух, поддерживавший предпринимательскую сторону предприятия их семьи. Даже за пределами литейного цеха это было наследием, на котором они основывались.

Вне литейного цеха

Брент, старший из братьев, всегда считал себя немного технарем. Его дед был ремесленником, изобретателем и инженером; всегда заинтересован в том, чтобы разбирать вещи и разрабатывать новые решения. Брент обнаружил, что вторит энтузиазму своего деда к изобретательству и любопытству, но в цифровом мире, а не в механическом. Он провел время на сцене BBS в зарождающемся Интернете, будучи одним из первых «модемеров», которые создавали сайты с коммутируемым доступом до того, как развилась всемирная паутина. Он был рад погрузиться в этот мир после школы, получив диплом в области обработки данных. После университета его подкупила крупная продуктовая сеть, и он поднялся по служебной лестнице, разрабатывая системы, полезные как в цифровом, так и в корпоративном мире.

Брэд, общительный и любознательный ребенок, после школы был менее уверен в своем пути. Мир был большим, интересным местом, и возможности были безграничны. Он спросил своего отца, может ли он работать в литейном цехе, пока он думает. Брайан осторожно согласился. Хотя он был бы счастлив, если бы его дети работали в семейной компании, и наслаждался тяжелой работой литейного цеха, он чувствовал, что производство в Британской Колумбии поднимается встречным ветром. Он был рад видеть, что Брент успешно продвигается по карьерной лестнице в сфере технологий, у которой, казалось, было будущее. Возможно, лучший путь Брэда тоже был в другом месте. Тем не менее, литейный завод обеспечил ему хорошую жизнь, и он начал обучение литейщика с Брэдом так же, как его обучал его отец. Брэда отправили работать в цех, чтобы испытать огнестрельное испытание в самом сердце фабрики.

Первые несколько месяцев бросили Брэду вызов до глубины души. Часто вставал в 3:30 утра, а в 5 приходил в мастерскую. Сначала он работал «хряком», подручным, рассылаемым повсюду по заводскому цеху. Иногда он помогал с лепкой, подъемом лекал и укладкой песка; иногда он лил расплавленный металл в мучительном жару; в других случаях он помогал с вытряхиванием остывающих отливок из формы. Он перекатывал лом с мышцами, не готовыми к этой задаче, и шлифовал колеса печи, пока его пальцы не стали такими жесткими, что ему пришлось замачивать их в теплой воде, чтобы они снова работали. Задачи технического обслуживания также входили в его обязанности. Уборка, перемещение песка, сбор и переноска. В тот день, когда он чистил мешочный рукав печи (скруббер внутри дымохода плавильной печи), он пришел домой весь в металлической саже и пыли, черном порошке, который прилипал к коже, из-за чего от него пахло заводом и он выглядел как трубочист. . Вскоре он начал планировать собственный побег в университет.

Тем не менее, один момент того года все еще остается с ним. Однажды утром, около 6 утра, он был на свалке, возил металл для загрузки плавильной печи. Утро было широким и открытым, день вот-вот начнется; когда Брэд перетаскивал куски из кучи в тачку — с мускулами сильнее, чем они были в начале лета, — мысль поразила его с силой на всю жизнь. ««Я участвую здесь», — понял он.

**

В последний день Брэда перед университетом на литейном заводе устроили прощальную вечеринку. Один из старейших, крупнейших и самых устрашающих сотрудников компании встал. Пожилой литейщик вообще был неразговорчив, но откашлялся и удивил всех, подняв тост.

«Я работал на Фреда Дона и работал на Брайана Дона. Они умели работать и оба были справедливы. Я наблюдаю за этим парнем с тех пор, как он появился здесь, и он тоже умеет усердно работать».

Брэд был удивлен тем, как тронули его эти слова.

Затем наступил сентябрь, и Брэд вошел в кампус UBC. Пробовав различные курсы, он в конце концов выбрал карьеру в области медицинских наук. Он был охвачен юношеской энергией этого места, одновременно чувствуя себя частью веселья и далеким от него. Так много его сверстников только что закончили школу. Они не провели год в литейном цехе, сосали горячий дым и намазывали мозоли на руках. Выпивка и вечеринки были культурой детей, только что одержимых взрослой жизнью. Брэд не был застрахован, но он также чувствовал, что чего-то не хватает. Это была просто зарплата? Было не очень весело переходить от двухнедельного чека к благородной студенческой бедности.

Позже Брэд узнал, что борьба за денежный поток не отталкивает его, когда он чем-то занят. Что притупляло его интерес, так это ощущение, что он не вносит свой вклад. У него все еще не было четкого представления о том, как он может изменить мир к лучшему.

А дома звал литейный.

Отрасль, переживающая трудности

В 1980-х и 90-х годах производство в Северной Америке быстро менялось. Литейные работы все чаще поставлялись за границу, и местные магазины, объединенные в профсоюзы, пытались конкурировать с более дешевой рабочей силой и ломом на зарубежных рынках. Барри и торговый персонал литейного производства, привыкшие бороться за репутацию и отношения с местными конкурентами, теперь должны были бороться с новой динамикой в ​​игре. Цепочки поставок обеспечивались брокерами, которые заключали выгодные сделки на китайское литье. Эти брокеры часто не имели четкого представления о металлургии, и местные литейные заводы все еще могли конкурировать по качеству. Тем не менее, это был сокращающийся пул клиентов. В некоторых приложениях качество было важно, но в других побеждала самая низкая цена. Очень немногие покупатели покупали продукт, который они хотели бы использовать сто лет назад.

Reliance Foundry была не единственной литейной, которая изо всех сил пыталась удержаться на плаву в меняющихся водах глобальной торговли. В разгар индустриальной эпохи в провинции Британская Колумбия насчитывалось более 140 литейных заводов. Сегодня их, вероятно, меньше 10. Это снижение набирало скорость на протяжении 80-х и 90-х годов.

У Reliance также была традиционная структура управления, которой бросили вызов меняющиеся времена. Профсоюзные работники выполняли свою работу:руководство сидело почти исключительно за владельцами-операторами. Последнее слово почти во всех операциях Reliance Foundry оставалось за Брайаном Доном, а это означало, что иногда работа останавливалась до тех пор, пока он не мог поставить свою подпись на документе. Барри работал над счетами. Такое разделение труда работало, но его нельзя было масштабировать на более крупный завод, а в условиях сменной работы возникало узкое место при принятии решений.

Брэд видел эти проблемы, влияющие на семейный бизнес, и хотел участвовать в их решении. Адаптация и исследования были необходимы, чтобы сохранить бизнес, но отрасль колебалась. Было непонятно, где найти выживание. Гибкость в управленческом стиле казалась одним из полезных нововведений. В 1986 году Брэд бросил школу и вернулся в литейный цех, а после нескольких лет освоения основ начал помогать операциям, опережая проблемы и делегируя решения отца самому себе.

Брайан не был так уверен. Когда заказы на покупку и рабочие запросы начали поступать на стол Брайана, у отца и сына было немало горячих разговоров. Потребовалась твердая уверенность в себе и несколько лет работы, прежде чем Брайан почувствовал уверенность в суждениях Брэда.

Затем, в 1991 году, контролер компании ушел на пенсию.

**

В 1991 году Брент Доун был старшим аналитиком, все еще работая в продуктовой компании, которая наняла его после учебы. Он руководил командой, а это означало, что он проводил много времени за встречами и бумажной работой. Более того, учитывая его положение в такой крупной организации, он не мог повлиять на большие перемены. Как и Брэд, Брент обдумывал, как и где он мог бы оставить свой след. Ему нравилось создавать системы, и он любил рисковать, но риск приносил пользу только тогда, когда он имел над ним некоторый контроль.

Работая летом в офисе, Брент вспомнил, что его дед пытался внедрить новшества в противовес стандартной литейной цене, которая обычно устанавливалась как цена за тонну. Различные типы сплавов могли приносить прибыль или терять деньги, поскольку цены на металлолом колебались, но без точного агрегирования было сложно определить, какая из них превзошла стоимость. Цены на металлолом, электроэнергию, капитальные затраты, рабочую силу:их надлежащий учет мог бы стать мощным инструментом управления. Тем не менее, во времена Фреда бортовые журналы и бумажные электронные таблицы делали невозможным обработку чисел до такого уровня. На это уходили недели, после чего цифры уже устарели.

Брент знал, что может запрограммировать что-то, что могло бы повысить шансы Reliance. Вернувшись в литейный цех, он мог изменить ситуацию к лучшему; как и его брат, его тоже интересовали широко открытые возможности, которые открывал путь предпринимателя.

Поэтому Брент оставил свою основную работу и занял место отставного диспетчера. Он пришел в компанию, которая все еще выполняла все бухгалтерские и административные функции вручную, но понимала, что за автоматизацией будущее.

Спустя годы после того, как он присоединился к компании, он произвел революцию в офисных системах, по-настоящему освоив систему агрегирования затрат, которую всегда хотел сделать его дедушка. Это сделало возможным все дальнейшее развитие и анализ. Чтобы получить удовольствие от работы с цифровыми технологиями, в 1996 году он создал веб-сайт для Reliance, одной из первых компаний-производителей, додумавшихся создать интернет-присутствие. Он был удивлен, когда вскоре после этого на сайте появился запрос из Литл-Рока, штат Арканзас. Литейные заводы всегда были местным бизнесом.

Тем временем Брэд обдумывал то, что он узнал о масштабируемом управлении:он хотел окружить себя людьми, которые, как он знал, могли бы заниматься бизнесом так же хорошо (или лучше), чем он. Он помнил тот момент, когда возил лом, чувство удовлетворения, которое пришло от того, что он внес свой вклад. Когда они обсудили это, он и Брент договорились о создании более гибкой структуры управления. Они увидели, что использование энергии лучшего вклада каждого позволит бизнесу быть более гибким и масштабируемым, чем стиль управления сверху вниз.

Тем не менее было ясно, что бизнес терпит неудачу, несмотря на эти новые идеи. Когда Брэд посетил организованную государством конференцию, чтобы узнать о корпоративной адаптации в эпоху глобализации, представитель правительства сказал ему, что он должен распустить компанию. Компания Reliance была частью «индустрии заката».

Нелегко было опровергнуть это утверждение. Однажды днем ​​они получили повторный заказ от клиента, которому требовалась специализированная работа по изготовлению дорогого молдинга. Система затрат Brent точно показывала, сколько денег они теряли каждый раз, когда выполняли такую ​​работу. «Мы должны просто приложить чек на две тысячи долларов к заказу на покупку, а затем отправить его обратно», — шутили они друг с другом. «Это будет дешевле, чем делать работу».

Тем не менее ни один из них не хотел легко уйти, хотя иногда они сводили концы с концами, влезая в личные долги. Нерешительность Брэда в отношении университета из-за отсутствия зарплаты была мелочью по сравнению с финансовым риском, на который шли оба брата. Компания Reliance была на грани банкротства. Старшим донам вскоре предстояло уйти на пенсию. Пришло время решить:должны ли они отпустить Reliance и уйти? Или было что вытащить из его старых костей?

Вероятность:Литейный завод Reliance #3

У Reliance может быть много обязательств, но у младших братьев Дон были и личные активы:знания, полученные поколениями.

Брэд и Брент знали индастриал-метал. Они всю жизнь рассказывали о потребностях и запросах клиентов, а также за всю жизнь наблюдали за управлением промышленными поставками. Они могли увидеть возможность для значимого лидерства в том, чтобы остаться с Reliance. Появились новые возможности. С веб-сайтом, привлекающим клиентов из Соединенных Штатов, они могли бы стать международной компанией. А учитывая то, как дул ветер, они поняли, что должны рассмотреть возможность производства за пределами страны.

Обычные отливки можно было делать за границей такого же и лучшего качества, но только при достаточном надзоре. Вместо того, чтобы оставлять клиентов на посредничество через покупателей, не являющихся экспертами, Брэд и Брент изучили возможность проведения металлургического анализа и наблюдения за зарубежными поставщиками. Кроме того, они осознали возможности создания складских линий для международного рынка, а не сосредоточения внимания только на местных индивидуальных проектах. Как зарубежный производитель по контракту, Reliance может выполнять процесс и спецификации для поддержания качества. Знание отрасли означало, что клиенты могли им доверять.

Брент следил за веб-сайтом и продолжал обновлять системы дома, а Брэд начал ездить за границу, чтобы посмотреть на литейные заводы и проверить качество и производственные процессы. Сделать скачок означало чувствовать себя комфортно в международных поездках до того, как это стало обычным явлением. Брэд путешествовал по местам, где делегация Reliance отличалась замечательными странностями. Он был уверен, что разбирается в литье черных металлов, даже если еще не знал, как добиться глобального успеха в бизнесе. Согласно требованиям Brent, это был риск, но они контролировали его.

Брэд провел много времени, обсуждая и оценивая продукцию, произведенную в Китае, и убедился в качестве отливок, которые заказывал. По прибытии на канадский завод они прошли этапы окончательной обработки и термообработки, что позволило местным металлургам провести контроль качества.

У младших Донесов был еще один актив:крепкие рабочие отношения и взаимное видение. Брэд вспоминает:«У нас с Брентом не было конфликтов. Возможно, у нас была одна ссора за эти годы, но если и так, то я ее не помню». Вместо этого им обоим «нравилось управлять делами по-новому».

Не то чтобы вести дела по-новому было легко. За короткий промежуток времени произошло много изменений. Рабочие почувствовали на себе беду отрасли. Увольнения были необходимы. В семейном бизнесе, в котором в некоторых случаях работали несколько поколений работников, это не всегда просто.

Тем не менее Брэд и Брент решили купить обанкротившуюся производственную фирму у своего отца и дяди. Но они договорились об одном железном правиле. "Мы решили, что больше никогда не потеряем деньги:закладывать дом и переводить зарплату на кредитные карты не получится, и мы не собираемся делать это, когда бизнес станет нашим".

Инновации:постоянное изменение

Когда наступил новый век, Брент и Брэд приступили к процессу превращения умирающего литейного завода в глобального поставщика. Брайан и Барри молча наблюдали за происходящим:не было ни сопротивления, ни зеленого света. Бизнес менялся, и старшее поколение отпускало. Во что это может вылиться, было трудно предсказать.

Отливки по индивидуальному заказу по-прежнему производились на заводе дома, но затраты становились все труднее оправдать. В 2003 году был окончательный учет:старые машины, работавшие с 1966 года, нуждались в замене. Будут ли капитальные затраты в размере 5-6 миллионов долларов иметь смысл в долгосрочной перспективе? Четкая отчетность Brent говорила «нет».

Это был конец эпохи, но Брэд и Брент решили, что контрактное производство заменит все местные работы по литью. Доны сделали все возможное, чтобы переместить сотрудников, но это все равно было болезненно для тех, кто всю жизнь проработал в Reliance. Один из сотрудников смотрел, как завод закрывается, и с горечью сказал Бренту:«Твой дедушка перевернулся бы в гробу».

Брент надеялся, что это неправда, но не был уверен, что есть другой способ заставить бизнес работать. Он довольно долго обдумывал комментарий, прежде чем однажды вечером поделиться им со своим отцом.

Брайан был прагматиком. — Нет, — сказал он. «За всю историю Reliance нам приходилось много раз адаптироваться. Вы просто адаптируетесь».

Тем не менее, когда пыль улеглась, в Reliance было всего пять сотрудников. Брент и Брэд, конечно, а также Лен, Дэйв и Рик (сам сотрудник Reliance во втором поколении) — самые опытные и опытные литейщики. В те первые пару лет у всех было много дел:выполнение заказов, поиск поставщиков, найм, учет и управление рабочим процессом. В технологическом плане Brent по-прежнему занималась инновациями, объединяя все функции компании в единую программу, так что продажи, заказы на покупку и запасы проходили через одну и ту же систему. Эта гибкая интегрированная система была революцией в том же духе, что и раннее агрегирование затрат Фреда, но на уровне, невообразимом 70 лет назад. Эта система также обеспечивала серверную часть веб-сайта в режиме реального времени, который за прошедшие годы превратился из брошюры в витрину и растущий клиентский ресурс.

Семейная культура

У компании Reliance больше нет ковшей и дуговых печей, но культурное наследие того времени все еще глубоко укоренилось. Чувство сотрудников как принадлежащих к семьям и традициям никогда не покидает умы тех, кто работает в семейной компании. Многие члены семьи Done сделали Reliance тем, чем она является. Сестра Брэда и Брента, Чери, проводила время в офисе, став первой из женщин Done, работавших в семейном бизнесе. Крис, еще один двоюродный брат, проработал 10 лет на самом литейном заводе.

Долгосрочная занятость была обычным явлением до кризиса 90-х:для поколения Фреда не было ничего странного в том, чтобы провести всю жизнь в одной и той же компании. В настоящее время люди меняют не только компанию, но и карьеру несколько раз в жизни. Сотрудники отдела кадров не останавливаются перед сменой трудовых книжек.

Инновации Reliance означают, что тем, кто остался, часто приходилось расти, меняя фокус карьеры в течение жизни. Лен Крэнмор в настоящее время работает в компании дольше всех, проработав 43 года на полной ставке:однажды летом он пришел посмотреть, что такое литейные работы, и больше не уходил. (Ему все еще на несколько лет меньше, чем Брайану Дону, 46 лет!) Сейчас Лен работает в сфере продаж, хотя ему нравится быть в курсе закупок, и он является постоянным ресурсом для своего многолетнего опыта литейного производства. В соответствии с семейной традицией, однажды летом внук Лена приехал в кооператив на стажировку.

Рик Пастернак был сотрудником во втором поколении, работавшим в Reliance. Дети Брента также оставили свой след в компании:Коннер Доун стал четвертым поколением Донов, чтобы устроиться на полную ставку в Reliance, а Оливия и Райан исполняли летние роли и приобретали опыт работы. Двое детей Брэда, Джексон и Джош, также проводили лето в семейной торговле.

Долгосрочные обязательства Reliance связаны не только с сотрудниками. Отношения с клиентами, продавцами и поставщиками на протяжении десятилетий — во времена сокращения расходов и инноваций — были жизненно важны для корпоративной культуры. Сегодня один из ведущих клиентов сотрудничает с литейным заводом с начала 1970-х годов.

Инновации были неотъемлемой частью истории успеха Reliance в бизнесе, но они идут рука об руку с уважением к многолетнему наследию, а также с влиянием и вкладом ее сотрудников. Опираясь на эту солидную историю, компания смотрит в творческое будущее на следующие сто лет — будущее, в котором каждый сотрудник Reliance может внести свой лучший вклад.