Пандемийный решоринг: что это значит для транспортных провайдеров

В ближайшие недели мы вполне можем увидеть налоговые стимулы для решоринга производства обратно в США в предлагаемых стимулирующих пакетах. Большинство существующих COVID-19 стимульных программ истекают в конце июля, и ясно, что мы коллективно ещё не вышли из леса.

Недавно слышали, что фаза четвертая Reopening America может принести стимульный пакет минимум $2 трлн, который, помимо укрепления американского производства, включит стимулы для американских компаний к решорингу операций.

Если правительство США решит принять более активную роль в организации цепочек поставок прочь от Азии, что может случиться?

Первые места, где ожидаем стимулы — здравоохранение и фарма. Это бесспорно сделает стимул решоринга более вкусным для налогоплательщиков. (И давайте признаем, потребителям сложно видеть преимущества миллиардов в налоговых стимулах для отрасли в лучшие времена, не то что сейчас.)

Рост, движимый такими стимулами, склонен быть относительно краткосрочным. Можно вспомнить, что Пуэрто-Рико предлагал налоговый стимул фармацевтическим компаниям в 1990-х. Многие крупнейшие имена отрасли построили там объекты. Но после исчезновения стимула их присутствие сократилось. Многие сохраняют малый профиль там, хотя несколько перенесли операции в Азию после отмены стимула.

Пуэрто-Рико снова выиграет, если правительство США интервенирует со стимулами решоринга, с падающим спросом в Тихоокеанских торгах открывая новые маршруты в США, Мексике, Карибах и Южной Америке.

Больший решоринг из Азии может драматически изменить спрос на дрейдж-услуги на Западном побережье. Крупные склады в Калифорнии, особенно Inland Empire, наверняка будут затронуты, и некоторые могут смотреть на необходимость перепрофилирования.

Возможности роста для авиаперевозок и малых судов также стоит рассматривать. Пандемия создала немедленную потребность в товарах, которые обычно тратят 6–8 недель на транзит из Азии. Уже авиагрузовое дело затронуто, и некоторые провайдеры имели рекордные годы, так как спрос далеко опередил предложение. Некоторые авиалинии даже убирают пассажирские сиденья для большего груза.

Решоринг — трудный продаж. Цены могут вырасти. Капитальные потребности могут быть массивными. Мы выучили трудный урок во время COVID-19 о зависимости от Китая так эксклюзивно для СИЗ и припасов, но мы не обязательно хотим, чтобы эти партнёры стали нашими конкурентами.

Некоторые говорят, нам нужен тотальный решоринг производства для перестройки экономики — вернуть каждую фабрику. Покупать только локально. Лично я думаю, local-first со стратегической диверсификацией более реалистично, учитывая текущее состояние транспортной инфраструктуры нации.

Нам нужно географически диверсифицировать цепочки поставок, безусловно. Мы видели влияние all-in с поставщиками через весь мир и получившиеся логистические кошмары. Но государственная инъекция капитала для стимулирования решоринга будет пластырем в лучшем случае. За последние несколько месяцев компании вынуждены были твердо посмотреть на свою полную настройку — от культуры к клиентскому миксу к партнёрствам и далее. Были крупные нарушения в развлечениях и живых событиях, автопроизводстве, гостеприимстве и путешествиях, и более. Любой транспортный провайдер, чей клиентский микс был сильно взвешен в одной из этих отраслей, может быть в серьезных бедах сейчас.

Как будут управляться финансовые требования по долгу? Компании, не удававшиеся диверсифицировать сейчас, могут почувствовать больший удар в следующий раз, когда кризис вытянет ковёр из-под ног.

Если вам нужно пивотнуть и эволюционировать, есть ли у вас культура для этого? По всей цепочке поставок некоторые боролись со сдвигом к удалённой работе, пока другие процветали. Некоторые вынуждены были уволить штатных сотрудников, другие смогли удержать или даже нанять. Те, кто процветает, смогли сохранить и даже растить позитивную корпоративную культуру через этот кризис, будучи честными, открытыми и прозрачными, показывая неугасающую поддержку команде.

Много говорилось о необходимости решоринга за последние несколько лет. Эта пандемия и её влияние на цепочку поставок, как иллюстрирует потребность в СИЗ, могла толкнуть изменение вперёд, но я не убеждён, что правительство может эффективно ускорить процесс.

Нам нужна больше гибкость в сети. Транспортные компании в частности должны серьезно рассмотреть варьирование своих сервисных предложений, будь то через строительство портфолио активов, стратегические партнёрства или другие методы. Нам не нужно делать цепочку поставок только внутренней; это может принести непредвиденные и контрпродуктивные последствия.

Но нам нужно диверсифицировать, чтобы когда внутренние потребители нуждаются в специфических товарах, и внутренние производители нуждаются в перевозке грузов, цепочки поставок не были калечены факторами вне их контроля и не могли доставлять.

Возможно, чему индустрии нужно — это не внешний финансовый стимул, а критическое переосмысление «бизнеса как обычно». Потому что если есть что-то, чему нас научила коронавирусная пандемия, так это то, что всё может измениться снова за один бит сердца.

Эрик Мазотти — вице-президент логистики в Trailer Bridge,.asset-owning судоходной и логистической фирме.