Модель 1965 года для управления бизнес-конфликтами всё ещё актуальна сегодня

Растучи, я подружился с детьми, которые переезжали в мой район. Начальные стадии отношений всегда были позитивными. Неизбежно, однако, дружеская атмосфера превращалась в конфликт из-за территориальных борьб или борьбы за доминирование. Затем конфликт прекращался, результатом были здоровые отношения.

Когда я был представлен стадиям группового развития Брюса Такмана, я не сделал эту связь, но по мере взросления я пришел к убеждению, что его находки применяются ко многим типам отношений, включая стратегические бизнес-партнерства.

Модель Такмана

В 1965 году Такман описал модель групповой динамики, содержащую стадии forming (формирование), storming (бурление), norming (нормирование) и performing (выполнение). Я впервые узнал о модели в 1990-х, обучаясь преподаванию групповой динамики как части движения total quality management. Вот несколько характеристик каждой фазы:

• Forming: Группа собирается, неопределенная в своей миссии. Часть формирования — получить понимание миссии от лидера команды. Люди обычно дружелюбны, и в некоторых случаях взволнованы проектом на руках.
• Storming: Группа переходит в фазу джикинг за позицию, когда они начинают понимать свои роли, личности, таланты членов команды и цели, которые ожидается достичь. Это фаза, где типично происходит конфликт, и если он не быстро разрешается, команда может развалиться.
• Norming: Обычно с хорошим лидерством группа выходит из фазы storming, где все понимают свои роли и начинают получать тягу на том, на что они были уполномочены. Развивается чувство цели, и люди начинают работать вместе для общего блага команды.
• Performing: Группа не только собралась, но и выучила личности, сильные и слабые стороны других, и начала становиться эффективной и результативной. Группа в продуктивном режиме и достигает согласованных ожиданий.

Применение к отношениям Shipper-3PL

За годы, наблюдая за тем, как многие партнерства заказчик-поставщик сходились, я нашел эти истины очевидными в формировании и развитии отношений между грузоотправителями и сторонними логистическими провайдерами (3PL).

В фазе forming есть возбуждение новых возможностей и горизонтов. Пока некоторая подготовительная работа была сделана в процессе запроса предложения (RFP) и ценообразования, группы формируются, когда новые люди вводятся в микс, и все вовлечены в выравнивание с ожиданиями и взаимными целями. Открытие личностей, а также сильных и слабых сторон الأفراد оценивается. Все счастливы, что отношения сложились.

Затем приходит фаза storming. Она происходит из-за введения новой информации о рабочих процессах и потоках. Даже лучшие планы вызываются на вызов, и намеренность лидерства вступает в игру. Отношения могут быть пресечены, если лидерство не может быстро двинуть группу за пределы этой нормальной фазы развития.

Раньше в моей карьере я был вовлечен в многомиллиондолларовые отношения, включающие 3PL и крупного производителя, которые почти развалились в первые шесть месяцев. Было несколько причин для этого ближайшего к провалу, включая несовпадение объема и отсутствие старшего управления проектом с обеих сторон. Сверхурочные были рампантны, клиентские отгрузки пропускались, точность заказов страдала, и было выгорание управления. Однако, потому что обе команды в конечном счете проявили правильное лидерство, отношения были спасены и фактически стали бенчмарком для сильных отношений 3PL-грузоотправителя.

Отношения начали нормализоваться, потому что лидеры решили, что это будет стоить слишком дорого, не достигнуть этой фазы. Они признали культурные аспекты обеих компаний, которые привели их к фазе forming в первую очередь. Старшие члены обеих компаний смирились, признали свои зоны разногласий и сделали необходимые корректировки. Они обеспечили, что правильные люди были в автобусе и на правильных сиденьях. В результате они спасли отношения, предотвратив потерю обеими компаниями множества денег.

По мере того как старшие команды из обеих организаций продолжали работать вместе для построения более сплоченных и стратегических отношений, они выявили дополнительные области, в которых они могли работать вместе для взаимной выгоды. У 3PL были услуги, которые нужны были грузоотправителю, и как только эти были выявлены, партнеры стали высоко интегрированными.

Некоторые отношения процветают после бури. Это особенно верно, когда лидерство намерено проводить членов команды через естественные фазы группового развития.

Я предполагаю, что это почему детские разногласия во многих случаях выросли в продуктивные, пожизненные дружбы и теплые воспоминания. В тех случаях были хорошие лидеры в виде родителей и опекунов, чтобы провести нас через бурю эпизоды.

Понимание модели Такмана — это знание того, как навигировать фазами личных и профессиональных отношений на протяжении нашей жизни.

Элайджа Рэй — главный клиентский офицер в Sunland Logistics Solutions.