Эта модель выдерживания бизнес-конфликтов 1965 года все еще актуальна

Когда я рос, я подружился с детьми, которые переехали в мой район. Начальные этапы отношений всегда были позитивными. Однако дружелюбная атмосфера неизменно превращалась в конфликт из-за борьбы за территорию или соперничества за господство. Тогда конфликт прекратится, что приведет к здоровым отношениям.

Когда меня познакомили с этапами развития группы Брюса Такмана, я не заметил этой связи, но по мере того, как я стал старше, я пришел к выводу, что его выводы применимы ко многим типам отношений, включая стратегическое деловое партнерство.

В 1965 году Такман обрисовал в общих чертах модель групповой динамики, содержащую стадии формирования, штурма, нормирования и исполнения. Я впервые узнал об этой модели в 1990-х годах, когда тренировался обучать групповой динамике в рамках движения за всеобщее управление качеством. Вот несколько характеристик каждой фазы:

• Формирование: Группа собирается вместе, не зная своей миссии. Часть формирования - получить понимание миссии от руководителя группы. Люди обычно дружелюбны и в некоторых случаях рады проекту.
• Буря: Группа переходит к фазе борьбы за положение, когда они начинают понимать свои роли, личности, таланты членов команды и цели, которых они ожидают. Это этап, на котором обычно возникает конфликт, и если его быстро не разрешить, команда может развалиться.
• Нормирование: Обычно при хорошем руководстве группа выходит из фазы штурма, когда все понимают свои роли и начинают увлекаться тем, что им поручено делать. Развивается целеустремленность, и люди начинают работать вместе на общее благо команды.
• Выступление: Группа не только объединилась, но и узнала личности, сильные и слабые стороны других и начала становиться действенной и результативной. Группа работает продуктивно и достигает согласованных ожиданий.

На протяжении многих лет, когда я видел множество партнерских отношений между клиентами и поставщиками, я обнаружил, что эти истины проявляются в формировании и развитии отношений между грузоотправителями и сторонними поставщиками логистических услуг (3PL).

На этапе формирования открываются новые возможности и горизонты. Несмотря на то, что в процессе запроса предложений и ценообразования были достигнуты некоторые заделы, группы формируются по мере привлечения новых людей, и каждый участвует в согласовании с ожиданиями и общими целями. Оценивается раскрытие личности, а также сильные и слабые стороны людей. Все рады, что отношения сложились.

Затем наступает фаза штурма. Это происходит за счет введения новой информации о рабочих процессах и потоках. Ставятся под сомнение даже самые продуманные планы, и в игру вступает преднамеренность руководства. Отношения могут быть разорваны, если руководству не удается быстро вывести группу за пределы этой нормальной фазы развития.

Ранее в моей карьере я был вовлечен в многомиллионные отношения с 3PL и крупным производителем, которые почти развалились в первые шесть месяцев. Было несколько причин подобного провала, в том числе несоответствие объема работ и отсутствие высшего руководства проекта с обеих сторон. Сверхурочные работы были безудержными, поставки клиентам не выполнялись, точность заказов снижалась, а руководство вызывало выгорание. Однако, поскольку обе команды в конечном итоге проявили надлежащее лидерство, отношения были сохранены и фактически стали эталоном для прочных отношений 3PL-грузоотправителя.

Отношения начали нормализоваться, потому что лидеры решили, что не достичь этой фазы будет слишком дорого. Они признали культурные аспекты обеих компаний, которые в первую очередь привели их к стадии формирования. Руководители обеих компаний смирились, признали свои разногласия и внесли необходимые коррективы. Они следили за тем, чтобы в автобусе и на нужных местах находились нужные люди. В результате они сохранили отношения, не позволив обеим компаниям потерять много денег.

По мере того, как старшие команды обеих организаций продолжали работать вместе, чтобы построить более сплоченные и стратегические отношения, они определили дополнительные области, в которых они могли бы работать вместе для взаимной выгоды. У 3PL были услуги, необходимые грузоотправителю, и как только они были определены, партнеры стали высоко интегрированными.

Некоторые отношения действительно процветают после бури. Это особенно верно, когда руководство стремится провести членов команды через естественные фазы развития группы.

Я предполагаю, что именно поэтому детские разногласия во многих случаях переросли в продуктивную дружбу на всю жизнь и теплые воспоминания. В тех случаях были хорошие лидеры в виде родителей и опекунов, которые проводили нас через бурные эпизоды.

Чтобы понять модель Такмана, нужно знать, как ориентироваться на этапах личных и профессиональных отношений на протяжении всей нашей жизни.

Элайджа Рэй - директор по работе с клиентами Sunland Logistics Solutions.