Снижение рисков торговой войны с Six Sigma: проверенная стратегия для американских компаний

Скрытый риск затяжной торговой войны выходит за рамки наиболее очевидных минусов: потери ценных торговых партнеров, нарушения цепочек поставок и роста затрат.

Главный риск заключается в том, что организация, столкнувшись с непредсказуемостью торговой войны, не сможет удерживать свою первичную цель — доставку максимальной ценности клиентам и другим стейкхолдерам при минимальных затратах для самой организации.

Американские компании вынуждены пересматривать свои стратегии закупок и управления цепочками поставок. Это может включать стратегическое переориентирование источников или тарифную инженерию, часто приводящую к смене поставщиков из Китая на другие азиатские страны, такие как Вьетнам или Индия.

Само по себе это логистически сложно и иногда невозможно, особенно когда цепочка поставок подразумевает отказ от торговых партнеров со специализированными знаниями и возможностями, с которыми установлены отношения доверия. Даже если удастся найти новых поставщиков, переход может занять годы, чтобы достичь паритета с предыдущими отношениями.

Поиск новых источников материалов — это только половина битвы. Более сложная часть выживания в торговой войне требует жесткого взгляда на операции во всей их полноте для максимизации эффективности, производительности и прибыльности, с конечной целью — процветания в затяжной торговой войне. При этом компания должна продолжать доставлять ценность клиентам без перебоев в доступности или качестве и без повышения затрат.

В некоторых случаях торговые войны создают экзистенциальную угрозу для компаний. Выживут те, кто принял стратегию непрерывного улучшения и постоянной переоценки всех отношений. В сердце методологии Six Sigma именно такое непрерывное улучшение особенно полезно для анализа необходимых изменений в глобальной цепочке поставок. Компании, уже принявшие эту методологию, имеют под рукой данные, чтобы точно понимать, где стоят их производительность и качество, независимо от локации. Они лучше позиционированы для поддержания этого уровня производительности и качества, если возникнет необходимость перенести производство на другую площадку.

Мы привыкли думать о «войне» как о победе и поражении, но успешная торговля не завершается нулевой суммой. Те, кто видит в торговых войнах битву между двумя или более странами и ждет исхода, позиционирующего одну как победителя, а другую — как проигравшего, не видят полной картины. Победителями и проигравшими являются отдельные компании во всех странах, участвующих в торговой войне, и их исход будет определяться больше их собственной успешной реализацией бизнес-стратегий и готовностью постоянно адаптироваться к новым обстоятельствам, чем политическими волями лидеров каждой страны.

Ни при каком сценарии все американские компании не выйдут только победителями или только проигравшими. То же верно для Китая. Наиболее вероятный исход, независимо от политической повестки, подразумевает, что самые сильные компании на обеих сторонах пройдут радикальную трансформацию, чтобы остаться конкурентоспособными.

Основной страх компаний — потерять контроль над своими процессами и ключевыми отношениями. Внедрение команды Six Sigma специально для навигации в торговой войне поможет сохранить этот контроль, оставаться конкурентоспособными вне зависимости от внешней политики и продолжать доставлять ценность стейкхолдерам.

Хотя процесс Lean Six Sigma определяется как методология уменьшения дефектов, конечная цель — доставка максимальной ценности клиентам при минимальных затратах для организации. Единственный способ достичь этой ценности на устойчивой основе — политика непрерывного улучшения.

Сопротивление изменениям, слишком распространенное во многих предприятиях, в конечном счете умаляет эту ценность. Всегда будет внешнее обстоятельство, требующее изменений и меняющее расчеты прибыльности. Успех, следовательно, меньше зависит от нахождения именно правильного процесса, чем от готовности постоянно переоценивать процессы для реагирования на внешние обстоятельства — будь то сдвиг спроса, рост стоимости сырья или торговая война.

Торговая война — это не более чем проблема, требующая решения. Применение строгой, основанной на данных методологии к этой проблеме, основанной на методе DMAIC Six Sigma (Определить, Измерить, Проанализировать, Улучшить, Контролировать), в конкретном случае выживания в торговой войне начнется с лучшего понимания проблемы, включая то, какие производственные процессы будут нарушены. В двух последующих фазах — «Измерить» и «Проанализировать» — мы определяем масштаб нарушения.

В некоторых случаях последующий анализ может показать, что переход на другое производственное объект в другой стране уместен. В других, где производственные процессы особенно сложны, некоторые компании обнаруживают, что даже с дополнительными тарифами оставаться в Китае все равно выгодно.

В случаях Apple Computer и General Motors, например, обе компании сильно зависят от продаж на китайском рынке, а также в США и Европе. В результате физическое производственное присутствие в Китае — абсолютная необходимость. Используя процесс DMAIC, компании могут прийти к выводу, что китайское присутствие продолжит быть выгодным несмотря на торговую войну. В таком случае ключ к успеху — не уход, а внедрение плана непрерывного улучшения.

Применение этих базовых блоков позиционирует компании для лучшей навигации в торговой войне, предвидения ее проблем и планирования успеха, несмотря на возникающие вызовы.

Майкл ДиЛео — президент и сооснователь Management and Strategy Institute.