Онлайн-ритейлеры используют мудрость толпы для оптимизации опыта покупок

С ростом омниканала приходит идея, что потребители не просто говорят ритейлерам, что продавать им, но и как продавать это им.

Онлайн-транзакция состоит не только из обмена товарами на деньги. Продавец должен взвешивать соображения цены, скорости доставки, политики возвратов и общего опыта покупок на своем сайте. Каждый из этих элементов должен быть настроен для достижения оптимального баланса прибыли и удовлетворенности клиента.

Некоторые говорят, что лучший ответ можно получить через краудсорсинг. Сантьяго Гальяно, профессор Wharton School Университета Пенсильвании, курировал опрос менеджеров ритейла для оценки того, что их клиенты действительно хотят от онлайн-продавцов. Результаты могут помочь e-tailерам сделать правильные компромиссы между затратами и сервисом.

Гальяно описал упражнение на недавнем семинаре в Сан-Франциско, спонсированном Penn Wharton Entrepreneurship и центром розничной торговли имени Джей Х. Бейкера. Исследование рассматривало пять элементов, характеризующих онлайн-продажу: выполнение заказа, политика возвратов, цена, объем информации о продукте и брендинг (продукта или ритейлера).

Простой серый пиджак иллюстрирует сложность уравнения. Опрос описывал пять вариантов доставки: бесплатная отправка в течение двух или пяти рабочих дней, $20 за два рабочих дня, $10 за пять рабочих дней и бесплатно при самовывозе пиджака в магазине.

Цена пиджака варьировалась от $110 до $150 с шагом $10. Варианты возврата включали бесплатный по почте или в магазине, и плату от $6 до $12 за возврат по почте. Информация о продукте варьировалась от полного отсутствия до 3D-визуализации и виртуального чата с представителем клиентов. Что касается брендинга, эксперимент включал пять крупных ритейлеров: Amazon.com, The North Face, Macy's, Dick's Sporting Goods и Nordstrom.

Исследователи ставили подобные гипотетические сценарии для книг, электроники и посуды. По сути, вопросы, которые часто адресовывали дизайну продукта, теперь задавались на стороне сервисов.

Очевидно, нет единой идеальной формулы, верной для всех ритейлеров и категорий продуктов. Тем не менее, исследователи смогли получить новый инсайт в сентимент онлайн-клиентов. Они обнаружили, что 30% решения о покупке продукта определялось политикой доставки ритейлера, 30% — ценой, а оставшиеся 40% распределялись между политикой возвратов, информацией о продукте и идентичностью ритейлера.

Гальяно называет это «мудростью управленческой толпы». Всего исследователи собрали информацию от более чем 400 бренд-менеджеров, которые широко варировали по глубине знаний, разнообразию и независимому статусу. Результат был намного точнее, чем могло быть получено от одного эксперта, утверждал он.

Сколько менеджеров составляет «мудрую» толпу? 400 можно считать избыточными. Исследователи экспериментировали с разными размерами выборки. Их вывод: «Как только вы достигаете 10 менеджеров, вы уже довольно хороши», — сказал Гальяно. «С 20 вы почти так же хороши, как с 50».

Краудсорсинг дает вид с высоты, но так же важно понять опыт омниканального ритейлера на уровне земли. Семинар Wharton также представил представителей двух начинающих онлайн-мерчандайзеров.

Bloomwell позиционирует себя как прямой к потребителю продавец стильной матернити-одежды, которую «вы действительно хотите носить». Сооснователи Мириам Блум Уильямс и Тара Элвелл Хеннинг — ветераны ритейла, встретившиеся в Louis Vuitton десять лет назад. Уильямс сказала, что вызов компании — адаптироваться к быстро меняющимся потребностям женщин, носящих их продукцию. Клиенты постоянно спрашивают, какие размеры им купить.

Уильямс и Хеннинг запустили компанию со своей формой краудсорсинга — опрос 60 друзей о предпочитаемых стилях матернити-одежды и местах покупок. В течение 36 часов они получили 700 ответов и раскрыли «вискеральную реакцию», сказала Уильямс. С этими начальными данными они создали линейку продуктов, призванную «уполномочить женщин».

Bloomwell запустилась всего с девятью стилями, но линейка быстро стала сложнее. В начале компания фокусируется на «круглогодичных» стилях, но также рассматривает выбор сезонных продуктов. Это, вероятно, создаст новые вызовы с китайской фабрикой. Оффшорное производство необходимо, потому что отечественные производители не могут удовлетворить потребности компании в объеме и разнообразии, говорит Уильямс.

Madison Reed предлагает продукты для окрашивания волос с «салонным качеством результата». Она началась как чистый онлайн-ритейлер, но недавно добавила физическое присутствие через поп-ап магазины. Таким образом, компания может консультировать клиентов лично о лучшем цвете и том, как его наносить, сказала Эмили Фан, вице-президент по цепи поставок и операциям.

Фан возглавляет небольшую команду цепи поставок из всего трех других членов. Доставка — крупнейший вызов компании. «Все хотят быстрее и дешевле, но это становится только дороже», — говорит она, добавляя, что борется, чтобы держать затраты на доставку на уровне прошлого года.

Вторая боль — сложность работы с поставщиками. «Они просто медленные», — говорит Фан. «Вы даете им заказ на закупку с количеством и датами отгрузки, и если вы не присматриваете за ними, они пропускают сроки. Это полноценная работа — управлять поставщиками».

Madison Reed также должна обходить зарубежные праздники, такие как Китайский Новый год, вызывающий месячное закрытие заводов, и август в Италии, когда большой процент рабочих в отпуске. В настоящее время компания ищет альтернативное снабжение, возможно, в Бразилии.

И Bloomwell, и Madison Reed сталкиваются с проблемами, типичными для молодых, малых e-tailеров: трудности обеспечения надежных поставщиков, соответствия своим предложениям требовательным потребностям клиента и управления ростом. Но мудрость — будь то краудсорсинговая или иная — неизбежно приходит с опытом.

«Когда ты пытаешься масштабироваться, это не будет идеально, и это нормально», — говорит Фан. «Трудно, когда у тебя высокие стандарты, но ты не можешь их иметь на этом уровне. Ты должен быть достаточно хорошим и двигаться дальше».