Проведение эффективных обзоров сотрудников: Мотивация команд без доплаты

Обзор производительности сотрудника. Это возможность поздравить работников с хорошо выполненной работой и отпраздновать их победы. Это также шанс предоставить конструктивную критику и обсудить способы улучшения производительности. Но что делает эффективным обзор производительности сотрудника?

И, если повышения зарплаты заморожены или вы просто не считаете, что производительность сотрудника заслуживает повышения, как удержать сотрудников и мотивировать их продолжать повышать свою игру? Это вопрос, с которым борелись супервизоры и менеджеры по человеческим ресурсам годами.

Учитывая роль оцениваемого сотрудника, большинство производителей рассматривают один из следующих двух подходов к обзору.

1.  Оценка по производству

Этот «по-цифровой» метод смотрит на самые объективные факторы, такие как квоты:

• Выполнил ли сотрудник или превзошел цели компании или отдела?
• Сколько единиц он или она произвел по сравнению с другими сотрудниками?
• Какова была средняя скорость на единицу?
• Приходил ли сотрудник на работу и уходил вовремя?

2.  Оценка по эссе

Этот метод включает вопросы более субъективной природы и может требовать вклада от других в зависимости от знакомства рецензента с сотрудником. Здесь обсуждения вращаются вокруг:

• Сильные и слабые стороны сотрудника
• Общее отношение и производительность
• Желание помогать другим
• Гибкость

Для малых и средних производителей, у которых нет трудоемкой задачи оценивать тысячи сотрудников, рекомендуется более персонализированная комбинация двух методов. Не только она представляет гораздо более полную картину сотрудника, она показывает сотруднику, что, пока их вывод важен и цели должны быть достигнуты, они больше, чем просто «шестеренка в машине»; что менеджмент посмотрел на факторы вне просто скорости и произведенных единиц для их оценки.

Другие простые правила, которые менеджеры в производстве и во всех отраслях должны держать в уме для проведения эффективного обзора производительности.

Приходите подготовленными

Некоторые менеджеры чувствуют, что переподготовка делает обзор производительности слишком формальным и жестким, когда они хотят, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно и разговаривал. Однако противоположное верно. Если вы неподготовлены, сотрудник почувствует себя не приоритизированным — что даже если это его или ее «момент», вы не нашли для него время. Так что вместо импровизации, пересмотрите документацию сотрудника, которую вы вели на протяжении года или квартала; поговорите с непосредственным супервизором сотрудника; и имейте список целей, за которыми они должны стремиться.

Оставайтесь позитивными

Хвалится ли так же эффективно, как повышение? Мэри Кэй Эш так думала. «Есть две вещи, которые люди хотят больше секса и денег», — однажды сказала она. «Признание и хвала.» И у нее могла быть точка. Исследования Gallup сообщают, что хвала показана производит 10-20% увеличение выручки и производительности, тогда как сотрудники, сообщающие, что они не адекватно признаны, в три раза более склонны уволиться в течение года. Так что если вы не имеете дело с привычным проблемным сотрудником, позитивное должно перевешивать негативное во время обзора. Выделите некоторые из их достижений и поделитесь позитивными комментариями, которые вы слышали от других.

Задавайте вопросы

Слишком много говорения с вашей стороны может сделать обзор более похожим на лекцию. Поэтому важно создать диалог, в котором сотрудник говорит столько же (или, возможно, больше), чем вы. Это так же шанс для них обсудить их успехи и неудачи, как и ваш. Lucas Group, рекрутинговая фирма для производителей и других отраслей с офисами по всей Калифорнии, рекомендует некоторые из следующих стартеров разговора:

• Каких достижений вы больше всего гордитесь и где хотели бы улучшиться?
• Что я сделал, чтобы помочь или помешать вашей производительности на работе?
• Каковы ваши цели на следующий квартал/год и какую следующую позицию в этой компании вы хотели бы?

Даже с Калифорнией, ставшей первым штатом в нации, требующим производителей повысить минимальную зарплату до $15 в час к 2022 году, сотрудники могут все еще приходить на обзор производительности с ожиданием больших денег. К сожалению, это не всегда опция. Так как мотивировать сотрудников без денег? Мы выделили три разных способа.

Создайте корпоративную культуру

В прошлом сотрудники приходили и уходили. Возможно, они все еще делают. Но это начинает меняться для удовлетворения потребностей миллениалов, теперь крупнейшего поколения в рабочей силе. В отличие от своих родителей и родителей своих родителей, миллениалы хотят быть частью «большой картины» и иметь возможность вносить вклад в компанию. Том Гимбел из Fortune пишет, что «для многих миллениалов [деньги и титул] имеют меньше значения, чем миссия компании, чувство вызова и возможность сделать разницу в организации».

Существует много способов создать корпоративную культуру, но она должна развиваться органически. Один способ для начала этого — открытая коммуникация. Не держите своих лидеров за закрытыми дверьми в исполнительных люксах; вместо этого, держите их ближе к первому этажу и доступными для сотрудников. Создайте политику открытых дверей, где кто угодно может чувствовать себя комфортно в любое время разговаривая с высшим менеджментом. И позвольте сотрудникам регулярно вносить вклад, предлагая идеи для улучшения и инноваций.

Признавайте сотрудников правильным образом

Мы уже упоминали желание каждого из нас быть признанным. Но не все сотрудники хотят быть признанными одинаково. Поэтому подход «один размер подходит всем» к признанию, такой как программа «Сотрудник месяца», часто делает больше вреда, чем пользы. Если это одно и то же лицо каждый месяц, накапливается обида; и если это просто вращающееся море лиц, тогда это становится эквивалентом кубка за участие и накапливается цинизм.

Джим Хартер, соавтор бестселлера New York Times 12: The Elements of Great Managing, говорит, что лучший способ узнать правильный способ хвалить сотрудника — просто спросить. «Отличные менеджеры крайне эффективны в выяснении лучшей формы хвалы для каждого человека», — пишет Хартер. «Некоторые менеджеры беспокоятся, что они могут дать сотрудникам слишком много признания. Но исследования показывают, что это крайне трудно сделать, пока признание правильное для человека».

Позвольте гибкость

Число американцев, удаленно работающих или работающих из дома, выросло более чем на 115 процентов с 2005 года. В производстве, где это часто не вариант, вы все равно можете предложить сотрудникам некоторую гибкость рядом способами:

• Рабочие дни
• Рабочие часы
• Время перерывов
• Дни отдыха

Возможно, это позволить им работать по десять часов в день с понедельника по четверг, чтобы у них были свободные пятницы. Или может быть, это позволить им работать с 7 утра до 3 дня, чтобы они могли быть дома, когда дети возвращаются из школы. Любая гибкость, которую вы можете предложить, показывает им, что вы уважаете их время и их расписание.

Мотивация приходит во многих формах, но она не всегда должна приходить в виде денег. Проведение эффективных обзоров производительности при построении корпоративной культуры, признании побед и предложении гибкости может помочь растить и вашу компанию, и ваших сотрудников.