Формирование команды — операционная модель автоматизации (часть 2)

Примечание редактора: Это второй пост в серии из трех частей. Начните серию с прочтения Преимущества операционной модели автоматизации (часть 1) <я>.

В моем предыдущем посте я поделился тем, как операционная модель автоматизации является ключом к успешному масштабированию автоматизации в организации. Без гибкости, которую дает операционная модель автоматизации, многие компании не получают ожидаемых преимуществ от своей программы автоматизации.

Вторая часть (эта статья) этой серии посвящена тому, как исполнительный спонсор автоматизации и различные исполнительные функции (выделенные на рисунке ниже) работают вместе как команда для достижения ценности от роботизированной автоматизации процессов (RPA) в масштабе.

Преимущество операционной модели автоматизации для бизнес-подразделений и ИТ состоит в том, чтобы найти правильный баланс между инновациями и контролем. Теоретически стандартизация бизнес-процессов для повышения эффективности, рентабельности и повторного использования на рынках и в регионах будет поддерживаться каждым сотрудником. Однако лидеры региональных рынков в компании также могут сосредоточиться на скорости, гибкости и более конкретных бизнес-результатах, ориентируясь на непредсказуемые реалии своих местных рынков.

Ранние этапы программы RPA, от запуска до масштабирования, являются критическими точками перегиба, когда масштабы ускоряются от отдела до всей организации. Ранее я поделился характеристиками программы для обеспечения успеха автоматизации на четырех этапах спектра зрелости автоматизации:

• Доказать

• Установить

• Развернуть

• Автоматизация масштабирования

Наем подходящих специалистов и наличие надлежащей спонсорской поддержки на каждом этапе вашей программы автоматизации очень важны для успеха.

По моему опыту, существуют разные типы исполнительных спонсоров, необходимых для перехода от этапа к этапу, как показано на рисунке ниже. Операционная модель автоматизации позволяет этим спонсорам быть наиболее эффективными, поскольку существует ясность ролей и четкий процесс совместной работы различных частей организации.

Мобилизатор:спонсирование перехода от доказательства к установлению

Испытательный этап программы автоматизации предлагает прекрасную возможность вынашивать идеи автоматизации и набирать обороты вместе с бизнес-чемпионами, апробируя новый способ работы. На данном этапе крайне важно доказать ценность для энтузиастов проекта, которые спонсируют пилотный проект RPA. Реализация ценности на этапе проверки вынуждает компанию вкладывать дополнительные средства и создавать возможности автоматизации для компании.

Эти ранние этапы открытия ценности RPA могут вызвать мурашки по коже, как это было в случае со страховой компанией American Fidelity. «Как только я увидел демонстрацию RPA, я понял две вещи:во-первых, если это правда, это все изменит, а во-вторых, RPA может помочь нашей компании множеством способов, — сказал Шейн Джейсон Мок, вице-президент. исследований и разработок.

Энтузиасту проекта, помогающему запустить стадию проверки, обычно необходимо сотрудничать с тем, кого я называю «мобилизатором». Мобилизатор — это бизнес-чемпион, который имеет решающее значение для создания автоматизированного центра передового опыта (CoE). Термин «мобилизатор» описывает человека, который может эффективно объяснить ценность автоматизации другим бизнес-подразделениям, привлечь таланты в команду RPA и привлечь начальное финансирование.

Мобилизатор должен быть влиятельным руководителем (например, руководителем глобального совершенствования процессов), который может проповедовать полный потенциал автоматизации для компании, чтобы оправдать инвестиции в CoE — и оправдать инвестиции в CoE по сравнению с конкурирующими приоритетами.

Переход к этапу создания важен, потому что он создает основу для талантов и централизованной функции, которая обеспечит RPA для организации. На приведенном ниже рисунке показаны роли, которые обычно входят в состав централизованного CoE.

На практике эти роли будут исполняться несколькими людьми в первые дни, прежде чем они станут отдельными должностями. Важно отметить, что, хотя список может показаться немного пугающим, это не обязательно новые сотрудники. Это могут быть существующие роли в организации, которые обычно объединяются под эгидой CoE или используются другими ранее существовавшими командами.

Централизованный CoE имеет решающее значение для решения некоторых важных проблем в начале этапа установки. До формирования центра сертификации каждый процесс строился как отдельный проект автоматизации, что дорого обходится и приводит к непостоянству качества или практики.

Централизуя наборы навыков и создавая последовательные методы, такие как процесс из восьми шагов на диаграмме выше, CoE повышает качество и снижает затраты на автоматизацию. Кроме того, ЦП обычно имеет наилучшие возможности для централизации закупок программного обеспечения для автоматизации и администрирования лицензий.

Однако по мере развития программы автоматизации на этапе создания автономия, необходимая лидерам местного рынка и бизнес-подразделениям, может стать причиной разногласий с централизованным ЦП, если не будет реализована согласованная структура. Именно здесь ЦП начинает бороться без подходящего исполнительного спонсора, который может создать глобальный руководящий комитет и поддержать ЦП с помощью зрелой операционной модели для автоматизации.

Чтобы выйти из этапа создания, вам понадобится стратегия, определяющая, какие элементы программы следует объединять — это означает, что бизнес-подразделения имеют автономию для управления своей собственной судьбой (примечание:в третьей части этой серии мы подробно рассмотрим этот вопрос). Для этого требуется другой тип исполнительного спонсора автоматизации, чтобы обеспечить участие, обеспечить управление и консолидировать финансирование из разных частей компании и региональных рынков.

Цифровой управляющий:спонсирование перехода от создания к расширению

Тип спонсора, который необходим для успешного выхода за пределы этапа создания, — это то, что я называю «цифровым управляющим». Цифровой управляющий понимает глобальные бизнес-процессы, охватывающие бизнес-подразделения. Это:

• Культурно способный ориентироваться в организации

• Технически подходит для связи RPA со всеми другими технологиями, используемыми в организации

• Способен управлять элементами управления изменениями, необходимыми для инноваций

Цифровой управляющий — это авторитетный лидер мнений, пользующийся большим уважением, но он может быть представителем любого направления бизнеса. Этот человек является прямым подчиненным высшего руководства (как минимум) и может работать с заинтересованными сторонами по всему миру.

В то время как мобилизатор набирал таланты и финансирование для Центра знаний для централизации разработки RPA, цифровой управляющий делает еще один шаг, привлекая влиятельных руководителей в руководящий комитет.

Быстрая автоматизация:ускорение перехода к расширению

Ранее в этой статье я представил историю компании American Fidelity и пилотного проекта, который они завершили на испытательном этапе автоматизации, который вызвал мурашки по коже, когда их команда впервые увидела его. История на этом не заканчивается. Это первоначальное воодушевление привело к тому, что RPA сыграла ключевую роль в создании новой цифровой бизнес-модели для обслуживания клиентов.

«Роботы позволяют нам создавать этот бутик, индивидуальный опыт, уникальный для каждого клиента — в любом масштабе. Роботы позволили нам стать более персонализированными с каждым клиентом. Мы бы никогда не попытались сделать это с командой людей; это просто заняло бы слишком много времени», — сказал Мок.

Компания American Fidelity быстро прошла путь от небольшого пилотного проекта до создания совершенно нового клиентского опыта.

Читать всю историю American Fidelity .

Сегодня я вижу, что многие клиенты с самого начала более амбициозно подходят к автоматизации в рамках цифровой трансформации всего предприятия, чтобы создать конкурентное преимущество.

У этих компаний есть несколько общих черт, которые позволили им перейти на стадию расширения:

1. С самого начала исполнительный спонсор имел характеристики цифрового управляющего, описанные выше.

2. Руководители высшего звена уже хорошо понимали технологию RPA, и конвейер автоматизации был создан с использованием нисходящего подхода, описанного в первой части этой серии статей.

3. Автоматизация сложных процессов, которые работают в бизнес-подразделениях, была естественной, поскольку у них уже есть либо глобальные владельцы процессов, либо руководящий комитет.

В следующей (и последней) статье этой серии будут подробно описаны действия и решения, принятые на этапе расширения для достижения полного масштаба. Этап расширения — это критический момент, когда первоначальный интерес со стороны высшего руководства может либо угаснуть, либо усилиться, в зависимости от того, насколько хорошо программа автоматизации связана с более широкими целями трансформации.

Этап расширения обычно характеризуется не только привлечением профессиональных разработчиков для перехода к более сложным процессам, но и внедрением гражданской разработки для индивидуальной автоматизации.

В третьей части серии будет рассмотрено, как расширить производителей автоматизации за счет развития гражданских разработчиков, что является ключом к масштабированию автоматизации. Конечная цель масштабирования — превратить операционную модель автоматизации в основу для цифровых инноваций в масштабах всей компании.