Создание команды автоматизации: Часть 2 серии об операционной модели

Примечание редактора: Это вторая публикация в серии из трех частей. Начните знакомство со серией со статьи Преимущества операционной модели автоматизации (Часть 1).

В предыдущей статье я объяснил, как операционная модель автоматизации становится ключом к успешному масштабированию автоматизации во всей организации. Без гибкости, которую обеспечивает операционная модель автоматизации, многие компании не достигают ожидаемых от своей программы автоматизации преимуществ.

Вторая часть (данная статья) серии посвящена тому, как исполнительный спонсор автоматизации и различные выполняющие функции (выделенные на схеме ниже) взаимодействуют как команда для достижения ценности от роботизированной автоматизации процессов (RPA) в масштабах предприятия.

Преимущество для бизнес-подразделений и ИТ в наличии операционной модели автоматизации заключается в нахождении правильного баланса между инновациями и контролем. Теоретически стандартизация бизнес-процесса для повышения эффективности, рентабельности и повторного использования на разных рынках и в разных регионах должна поддерживаться каждым сотрудником. Однако региональные лидеры в компании также могут фокусироваться на скорости, гибкости и более конкретных бизнес-результатах, преодолевая непредсказуемые реалии своих локальных рынков.

Ранние стадии программы RPA — от запуска до масштабирования — являются критическими точками перегиба, когда охват ускоряется от департаментального до охвата всей организации. Ранее я описывал характеристики программы для обеспечения успеха автоматизации на четырех стадиях спектра зрелости автоматизации:

• Доказательство ценности (Prove)

• Установление (Establish)

• Расширение (Expand)

• Масштабирование автоматизации

Найм подходящих талантов и наличие соответствующего спонсорства на каждой стадии вашей программы автоматизации важны для успеха.

По моему опыту, для перехода от стадии к стадии требуются разные типы исполнительных спонсоров, как показано на рисунке ниже. Операционная модель автоматизации позволяет этим спонсорам быть максимально эффективными, поскольку обеспечивается четкость ролей и ясный процесс взаимодействия разных частей организации.

Мобилизатор: Спонсирование перехода от доказательства к установлению

Стадия доказательства ценности программы автоматизации предоставляет отличную возможность для инкубации идей автоматизации и набора импульса с бизнес-чемпионами путем пилотирования нового способа работы. На этой стадии критически важно доказать ценность для энтузиастов проекта, которые спонсируют пилот RPA. Реализация ценности на стадии доказательства заставляет компанию инвестировать дальше и установить организацию автоматизации для компании.

Эти ранние стадии открытия ценности RPA могут вызвать волнение, как это случилось в страховой компании American Fidelity. «Как только я увидел демо RPA, я понял две вещи: во-первых, если это правда, это изменит всё, а во-вторых, существует столько способов, как RPA может помочь нашей компании», — сказал Шейн Джейсон Мок, вице-президент по исследованиям и разработкам.

Энтузиаст проекта, который помогает запустить стадию доказательства, как правило, должен партнериться с тем, кого я называю «мобилизатором». Мобилизатор — это бизнес-чемпион, критически важный для создания Центра компетенций по автоматизации (CoE). Термин «мобилизатор» описывает человека, который может эффективно объяснить ценность автоматизации другим бизнес-подразделениям, привлечь таланты в команду RPA и обеспечить начальное финансирование.

Мобилизатор должен быть влиятельным руководителем (например, руководителем глобальной процессной совершенства), способным евангелизировать полный потенциал автоматизации для компании, чтобы обосновать инвестиции в CoE — и оправдать инвестиции в CoE перед конкурирующими приоритетами.

Переход к стадии установления важен, поскольку он создает основу талантов и централизованную функцию, которая будет доставлять RPA организации. На схеме ниже описаны роли, которые обычно составляют централизованный CoE.

На практике эти роли в ранние дни воплощаются несколькими людьми до того, как станут отдельными позициями. Важно отметить, что хотя список может показаться немного пугающим, это не обязательно новые наймы. Это могут быть существующие роли в организации, которые обычно объединяются под зонтиком CoE или используются из других предсуществующих команд.

Централизованный CoE критически важен для решения важных проблем в начале стадии установления. До формирования CoE каждый процесс создавался как отдельный проект автоматизации, что дорого и приводит к несогласованному качеству или практикам.

Централизуя навыки и создавая единообразные практики, такие как восьмишаговый процесс на диаграмме выше, CoE повышает качество и снижает стоимость доставки автоматизации. CoE также, как правило, лучше всего позиционирован для централизованной закупки программного обеспечения автоматизации и управления лицензиями.

По мере зрелости программы автоматизации на стадии установления, однако, автономия, необходимая локальным лидерам рынков и бизнес-подразделениям, может стать точкой трения с централизованным CoE, если не управлять ею с помощью единого фреймворка. Именно здесь CoE начинает испытывать трудности без правильного исполнительного спонсора, который может создать глобальный стратегический комитет и поддержать CoE зрелой операционной моделью автоматизации.

Для выхода из фазы установления вам понадобится стратегия, какие элементы программы федерализовать — то есть предоставить бизнес-подразделениям автономию управлять своей судьбой (примечание: третья часть этой серии будет посвящена этому подробно). Это требует другого типа исполнительного спонсора автоматизации, чтобы обеспечить участие, обеспечить соблюдение управления и консолидировать финансирование из разных частей компании и региональных рынков.

Цифровой управитель: Спонсирование перехода от установления к расширению

Тип спонсора, необходимый для успешного выхода за пределы стадии установления, — это то, что я называю «цифровым управителем». Цифровой управитель понимает глобальные бизнес-процессы, пронизывающие бизнес-подразделения. Они:

• Культурно способны ориентироваться в организации

• Технически подкованы для связывания RPA со всеми другими технологиями, используемыми в организации

• Способны управлять элементами управления изменениями, необходимыми для инноваций

Цифровой управитель — это лидер мнений, пользующийся высоким уважением, но может быть из любого направления бизнеса. Этот человек является прямым подчиненным C-уровня (как минимум) и комфортно работает со стейкхолдерами по всему миру.

Пока мобилизатор привлекал таланты и финансирование в CoE для централизации разработки RPA, цифровой управитель идет дальше, привлекая влиятельных руководителей в стратегический комитет.

Быстрый трек автоматизации: Ускорение прямого перехода к расширению

Ранее в этой статье я представил историю American Fidelity и пилот, который они завершили на стадии доказательства автоматизации, вызвав волнение, когда их команда впервые увидела его. История не заканчивается там. Этот первоначальный восторг привел к тому, что RPA сыграл ключевую роль в обеспечении новой цифровой бизнес-модели для обслуживания клиентов.

«Роботы позволяют нам создавать тот бутиковый, индивидуальный опыт, уникальный для каждого клиента — в масштабе. Роботы позволили нам стать более персонализированными по отношению к каждому клиенту. Мы бы никогда не попытались это сделать с командой людей; это просто заняло бы слишком много времени», — сказал Мок.

American Fidelity прошел быстрый трек от небольшого пилота к обеспечению полностью нового клиентского опыта.

Прочитайте полную историю American Fidelity.

Сегодня я вижу много клиентов, которые с самого начала решают вопросы автоматизации более амбициозно как часть[enterprise-wide digital transformation] для создания конкурентного преимущества.

У этих компаний есть несколько общих черт, позволивших им ускориться до стадии расширения:

1. С самого начала исполнительный спонсор обладал характеристиками цифрового управителя, описанными выше.

2. Технология RPA уже была хорошо понятна в C-уровне, и конвейер автоматизации был создан с помощью сверху-вниз подхода, объясненного в первой части этой серии.

3. Автоматизация сложных процессов, работающих через бизнес-подразделения, была естественной, поскольку у них уже были глобальные владельцы процессов или стратегический комитет.

Следующая (и последняя) статья в этой серии детально опишет действия и решения, принимаемые на стадии расширения для достижения полного масштаба. Стадия расширения — это критический перекресток, где первоначальный интерес C-уровня может либо угаснуть, либо укрепиться в зависимости от того, насколько хорошо программа автоматизации связана с более широкими целями трансформации.

Стадия расширения обычно характеризуется не только использованием профессиональных разработчиков для перехода к более сложным процессам, но и внедрением гражданской разработки для индивидуальной автоматизации.

Третья часть серии будет посвящена тому, как расширить производителей автоматизации путем развития гражданских разработчиков — ключ к масштабированию автоматизации. Конечная цель масштабирования — эволюционировать операционную модель автоматизации в фреймворк для общекорпоративной цифровой инновации.