Достижение полной автоматизации: масштабирование и персонализация операционной модели автоматизации (часть 3)

Примечание редактора: это третья статья в серии из трех частей. Начните серию, читая Преимущества операционной модели автоматизации (Часть 1).

В третьей части этой серии (этой статье) мы поворачиваемся к ключевому перевертывающему моменту, когда автоматизация переходит порог и быстро распространяется, касаясь каждого сотрудника. Перевертывающий момент — это автоматизация в масштабе, но персонализированная к индивидуалу.

Достижение масштаба означает, что центр компетенций (CoE) автоматизации строит автоматизации, которые:

• Охватывают множество отделов
• Охватывают корпоративные приложения
• Задействуют множество технологий, таких как искусственный интеллект (ИИ) и чат-боты

Но настоящий прорыв — уполномочивание каждого сотрудника использовать, создавать и извлекать выгоду из автоматизации.

UiPath видит возможность позволить каждому клиенту доставлять «робот для каждого человека» в их организации. Робот для каждого человека позволяет всем сотрудникам работать умнее, используя программных роботов для помощи в их повседневных задачах.

Чтобы достичь полного потенциала автоматизации, организации нужны три измерения, работающие в тандеме:

1. Лидерство, создающее цели автоматизации для управления исполнением
2. CoE, способный создавать сложные автоматизации, направляющие массивную ценность
3. Программные роботы на каждом рабочем столе как цифровые помощники, направляющие массовое принятие

Операционная модель автоматизации — это структурированный план для исполнения по каждому из тех одновременно. Она создает согласование между лидерством, CoE и бизнес-подразделениями по шести программным элементам, показанным на рисунке ниже.

Источник: UiPath

Без операционной модели автоматизации программа может раствориться в запутанном списке проектов. Тактический, проект-ориентированный подход к автоматизации неизбежно ведет к случаям использования «низко висящих фруктов». Это одна из общих ловушек, которая предотвращает масштабирование роботизированной процессной автоматизации (RPA). То, чего я был свидетелем чаще всего в этих ситуациях, это то, что программа автоматизации почти полностью зависит от предпочтений среднего менеджера вместо того, чтобы быть связанной с более широкими целями компании.

Цели программы и план исполнения

Когда я прошу клиентов, запускающих автоматизации в масштабе, поделиться тем, что сделало их успешными, выявляется общий паттерн:

1. Сначала они начали с исполнительского видения и планирования
2. Затем каждый лидер бизнес-подразделения согласовался, обязавшись к бизнес-результатам
3. Наконец, сотрудники внутри каждого бизнес-подразделения создали идеи для выполнения годовых целей

Например, я недавно участвовал в разговоре с финансовым директором (CFO) в организации-клиенте UiPath, где он вдохновил свою команду принять автоматизацию на основе убедительного видения будущего. Его видение было тем, что каждый мог мгновенно понять. Он попросил несколько минут для открытия сотрудник-встречи об автоматизации. Менее чем за 15 минут исполнительский директор сообщил, как автоматизация повлияет на компанию:

• Финансовая производительность
• Конкурентная позиция
• Повышение квалификации сотрудников

Он также объяснил, как автоматизация поможет им согласовать с технологическими трендами для улучшения опыта клиента на ближайшие пять лет.

После встречи я поздравил CFO с его открытием. Хотя ценящий, он был быстр указать, что согласование команды на использовании автоматизации требует больше, чем видение.

Он напомнил мне, что компании с великими видениями часто побеждены конкурентами в быстром современном бизнес-ландшафте. Он подчеркнул, что операционализация видения означает создание конкретных финансовых целей на бизнес-подразделение, используя внешние бенчмарки потенциала автоматизации.

CFO сказал, что после установления годовых целей автоматизации по бизнес-подразделениям, он ожидает, что каждый лидер бизнес-подразделения разобьет их по отделам или функциональным областям. Они должны использовать годовой бюджетный цикл для планирования ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Давайте рассмотрим вымышленный пример. В нашем примере предприятие-уровневая цель — сократить 250 миллионов долларов в операционных расходах в течение года. Каждое бизнес-подразделение обязано внести вклад в эту цель, и это требование каскадирует к отделам внутри каждого бизнес-подразделения. В примере, показанном на диаграмме ниже, первый отдел будет иметь цель в 10 миллионов долларов для вклада в экономию операционных расходов (см. шаг один на диаграмме).

Нажмите на изображение выше, чтобы просмотреть большую версию изображения.

Сотрудники того отдела могли бы отправлять идеи автоматизации через UiPath Automation Hub для выполнения департаментального объектива. UiPath Automation Hub облегчает сбор и управление конвейером автоматизации организации (выделен шагом два на диаграмме). Это важно для управления изменениями: если у сотрудников нет голоса в создании будущего, они часто не полностью покупаются в видение будущего.

Теперь вот секретный соус: CoE строит «фабрику доставки» внутри каждого отдела. Фабрика доставки (показана в шаге три диаграммы выше) может масштабироваться вверх или вниз на основе целей организации. Фабрика доставки также может учитывать срочность организации в достижении целевых бизнес-результатов. Фабрика может быть оформлена с использованием:

• Ресурсов CoE как общей услуги для бизнес-подразделения
• Внешних консультантов, нанятых по требованию
• Полноценных разработчиков, нанятых напрямую внутри бизнес-подразделения
• Гражданин-разработчиков, строящих автоматизации для своей команды (в дополнение к их повседневной работе)

Я называю это фабрикой, потому что это где производится ценность, что помогает двигать департаментальный бизнес-результат. Для целей нашего примера, давайте скажем, фабрика доставки помогает доставить 10 миллионов долларов в экономии за год. Доставляя и поддерживая автоматизацию в основном изнутри бизнес-подразделения (см. шаг четыре на диаграмме), бизнес-подразделение может контролировать свою судьбу и двигаться на своем темпе с управлением, предоставляемым CoE.

Измерение ценности

Финансовые цели установлены для каждого бизнес-подразделения лидерством. Проверка.

Аналитика, читающая данные от программных ботов, автоматически текут в исполнительские дашборды, показывающие прогресс в достижении целей. Проверка.

Сотрудники внутри каждого отдела доставляют ценность, используя автоматизацию для достижения департаментального объектива. Проверка.

В шаге пять диаграммы выше стандартный набор операционных и финансовых метрик используется для измерения реализованной ценности автоматизации. Когда лидеры выбирают стандартные метрики, они должны решить, действительно ли «жесткая экономия затрат» рассказывает всю историю. В нашем примере сокращение операционных расходов на 250 миллионов долларов — это жесткая экономия затрат.

Исполнительные директора ценят жесткую экономию затрат, потому что они немедленно количественны. Однако они также понимают, что наиболее существенная часть ценности часто труднее количественно определить (такая как избежание затрат, лояльность сотрудников и снижение риска). Разблокировка этой ценности и ее количественная оценка — это то, что возвышает программу автоматизации до ключевого столпа цифровой трансформации.

Я видел исполнительных директоров презентующими измерение ценности автоматизации как:

• Избегание затрат: Когда компания растет выручку с полностью масштабированной возможностью автоматизации, рост штата может быть расширен более медленным темпом.
• Лояльность сотрудников: Когда сотрудники сбрасывают свою повторяющуюся, основанную на правилах работу с RPA, они освобождают свое время для более значимой работы. Программные роботы как любая другая активность, повышающая мораль, такие как программы благополучия сотрудников или бесплатное детское дело. Все это известно снижающим стоимость текучести кадров и найма.
• Снижение риска: RPA позволяет аудиторам оперировать на гораздо более высоком уровне и улучшает качество аудита. Автоматизация задач, не требующих суждения аудитора, улучшает качество аудита, потому что позволяет аудитору фокусироваться на исключениях для снижения рисков. Программные боты записывают данные журнала для каждого действия, которое они берут в бизнес-процессе, поэтому аудиторы любят прозрачность.

Вышеуказанные «мягкие затраты» экономии не включают другие драйверы ценности, такие как положительные влияния на выручку и опыт клиента, которые часто могут быть первичными драйверами для автоматизации. Из моего опыта, исполнительные директора захотят количественно оценить эти улучшения мягких затрат и драйверы ценности выручки консервативно и коммуницировать их рядом с прямой экономией операционных расходов.

Дополнительное расширение бизнес-подразделения

В шаге шесть диаграммы, инсайты в ценность используются исполнительским спонсором для разделения успехов автоматизации с другими департаментальными лидерами. Обычно те отделы захотят установить свои собственные программы автоматизации. Когда CoE включает новое бизнес-подразделение, операционная модель автоматизации — это модель взаимодействия между бизнес-подразделением и CoE, которая служит соглашением о том, как оперировать и строить свою собственную фабрику доставки.

Промывайте и повторяйте для каждого последующего отдела или функциональной области. Это создает тот перевертывающий момент (о котором я говорил в начале этой статьи), где автоматизация быстро расширяется по организации.

Связанное чтение: Как евангелизировать RPA внутри вашей организации

Организационная структура

В моем блоге «Уполномочивание каждого сотрудника быть героем автоматизации», я представил идею о том, что массивный сдвиг влияния вот-вот произойдет. В том сдвиге сотрудники, ближайшие к бизнес-процессам, будут уполномочены брать постепенно более центральную роль в программе автоматизации путем:

• Отправки идей автоматизации
• Документирования задачи или шагов в процессе
• Доставки оперативной эффективности путем ежедневного использования автоматизаций с программными роботами на их рабочем столе, созданными профессиональными разработчиками
• Создания простой автоматизации задач для себя или других в своей команде (гражданин-разработчик)

Фактически, некоторые инновационные клиенты полностью геймифицировали этот процесс с CoE, дающим награды и признание нетехническим контрибьюторам за топ-идеи и автоматизации.

Организационная структура меняется с зрелостью программы от централизованной к «федеративной». Это означает, что по мере того, как сотрудники внутри бизнес-подразделений получают постепенно больше возможностей, централизованная команда CoE меняет свой устав на поддержку качества решения, управления и контроля, а не исключительно разработки.

Например, у меня есть клиент, у которого отдельный ИТ CoE и финансовое бизнес-подразделение CoE. Они начали с централизованного CoE, но со временем изменили организационную структуру на более федеративную модель, потому что финансовый отдел стал более зрелым и способным. Финансовое бизнес-подразделение увидело ценность в контроле своей судьбы и приоритизировало финансирование для найма своего персонала.

CoE в ИТ там, чтобы предоставлять контроль и соответствие для финансов, но обслуживает другие бизнес-подразделения вне финансов, не имеющие тот же уровень штата, более навязчиво.

Качество решения

Не каждая идея автоматизации, которая попадает в CoE, будет достаточно существенной, чтобы быть приоритизированной для реализации. Любая идея, которая была отправлена и не автоматизирована — нерешенная боль.

Включая бизнес-подразделения, как описано выше, вы можете устранить эти боли. Однако во всех случаях CoE будет вовлечен в контроль и обеспечение качества. CoE несет ответственность за предоставление стандартов, шаблонов и методологий остальной организации.

Обеспечение качества решения может быть областью трения между CoE и индивидуальными разработчиками в бизнес-подразделениях, которые инновируют, чтобы помочь двигать бизнес-результаты. Успешный подход, который я видел, это то, что CoE вовлекается через работу с HR или Отделами обучения для доставки обучения как индивидуальных планов обучения с конкретными уровнями сертификации.

CoE захотят создать библиотеку переиспользуемых компонентов, общих через UiPath Automation Hub. Они предоставляют стандартные способы выполнения повторяющихся задач, таких как вход в приложение с правильными контролями безопасности. Разработчики внутри бизнес-подразделений могут начать потреблять эти переиспользуемые компоненты, сертифицированные CoE, для построения автоматизаций с высокой степенью качества.

Управление и контроль

Пока этот подход к операционной модели автоматизации дает большую автономию каждому бизнес-подразделению, CoE должен предоставлять функцию управления и контроля. Например, путь к производству для решений будет включать фазовые ворота для обеспечения качества кода и соответствия всем политикам и стандартам.

Вот пара примеров того, как контролы CoE помогают создать модель взаимодействия между отделами для быстрого масштабирования:

• Мгновенная видимость всех проектов автоматизации для предотвращения дублирующей работы или работы в силосах
• Идентификация высокоценных автоматизаций, созданных индивидуальными бизнес-подразделениями, для обмена
• Проверки качества любых автоматизаций, разработанных гражданами-разработчиками, предназначенных для потребления другими

Как эта трехчастная серия продемонстрировала, самые амбициозные компании поворачивают, чтобы превратить операционную модель автоматизации в настоящую рамку для цифрового биза. Хотя более широкие возможности для автоматизации могут быть универсальными, фактические стратегии и оперативные нужды в одном бизнес-подразделении, отделе или регионе могут быть очень разными от другого.

В масштабе автоматизация больше не движется исключительно профессионалами RPA в CoE. Вы успешно достигли масштаба, когда каждый сотрудник может воспользоваться этими инновациями со своим собственным цифровым помощником. Цифровой помощник — это attended робот, который служит механизмом для цифровой трансформации на каждом рабочем столе.

Если вы готовы сделать операционную модель автоматизации реальной в вашей организации, я рекомендую взять неделю для разгона программы.

Начните наш трехдневный инструктор-ведущий курс Automation Operating Model Foundations. Он даст вам инструменты для оптимизации ваших инвестиций в автоматизацию и детальное понимание описаний и определений компонентов, взаимодействий и основных процессов. Курс следует двухдневный jumpstart воркшоп, чтобы позволить участникам использовать свои новые навыки для применения к уникальным нуждам их организации в реальном времени. И наша команда консалтинга по автоматизации предоставляет помощь в предписанной среде воркшопа. Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше об этих курсах.