Пять ключевых уроков по развитию предпринимательства в крупных корпорациях

Самые успешные крупные организации сохраняют свой стартап-дух, воспитывая предпринимательское мышление даже при масштабировании. Я привилегирован работать в Comcast, компании, где лидеры делят коллективную страсть к созданию инновационных переживаний, перестраивающих взаимодействие клиентов с технологией.

Бизнес-лидеры понимают, что исключительный клиентский опыт ведет устойчивый рост. Этот рост процветает на намеренном балансе между уточнением проверенных потоков дохода и преследованием смелых, непроверенных предприятий.

Хотя предприниматели делят универсальные черты, успех внутри зрелого энтерпрайза требует уникального смешения навыков и обстоятельств. Из моего опыта я выделил следующие инсайты:

#1: Приоритизируйте новый бизнес

На исполнительном уровне успешная организация должна возвести создание нового бизнеса в топ-приоритет. Это может казаться очевидным, но цели должны переводиться в конкретные действия и выделенные инвестиции.

Начните с установки выделенной операционной команды, чья единственная мандата — генерация идей и разведка الناشвающих рынков. Эта команда должна владеть пайплайном новых инвестиций, возглавлять запуск green-lit предприятий и фокусироваться на по-настоящем новых бизнес-линиях — не просто расширениях продукта. Использование базовых корпоративных активов для создания осязаемых конкурентных преимуществ существенно. Уполномочь команду автономией для анализа данных, отслеживания технологических трендов и захвата пользовательских инсайтов. На практике им должно позволено экспериментировать, отвечающе проваливаться, учиться и итерировать. Когда концепция начинает давать результаты, организация должна коммитить более глубокие ресурсы.

#2: Сочетайте упорство с коллаборацией

Построение правильной команды всегда сложно. Талант один — те, кто готов зигзагать, когда другие идут прямым путем — не достаточно. Менталитет «мы против мира» редко процветает в крупной организации.

Упорство — решимость вести изменения — и навыки партнерства незаменимы. Пока упорство жизненно для запуска нового автономного бизнеса, оно так же критично для преодоления укоренившегося мышления «так мы всегда делали», пронизывающего риск-аверсивные энтерпрайзы.

Разница между хорошими и великими командами лежит в смешении безупречного драйва с коллаборативным партнерством. В моем опыте, самые успешные сквады состояли преимущественно из инсайдеров — не внешних наймов — обладавших смелостью рисковать и катализировать изменения внутри крупного энтерпрайза.

#3: Разрешите отвечающее экспериментирование

При исполнении своего мандата нового бизнеса, команде требуются четкие защиты и автономия. Разделение от приоритетов основного бизнеса дает гибкость для вызова статус-кво. Группа должна быть уполномочена преследовать творческие решения, cuestion существующие нормы, отвечающе проваливаться, быстро учиться и принимать автономные решения без страха карательных последствий от родительской организации. Это требует мужества, доверия и решительного лидерства, но вознаграждения могут быть существенными.

#4: Терпение и капитал — существенны

Как Риму потребовалось время на подъем, Comcast требовало терпения. New-business единицы нуждаются в достаточном времени и финансовой автономии для перевода стратегии в исполнение. По мере приближения квартальных дедлайнов, искушение отдать предпочтение основным потокам дохода может отодвинуть الناشвающие венчуры. Предоставление предпринимательским командам щедрой автономии и финансовой независимости позволяет им принять долгосрочную перспективу, даже под краткосрочным давлением. Когда они остаются полностью подотчетными за финансовую производительность, они могут 확보 ресурсы и ранвей, необходимые для зрелости.

#5: Внедрите полную финансовую подотчетность

Операция внутри крупного энтерпрайза предлагает доступ к ценным активам — shared сервисам вроде консолидированных продаж, маркетинга, клиентской поддержки и команд установки. Пока использование этих ресурсов может ускорить новый венчур, каждая статья расходов, как бы мала ни была, должна быть отслежена и обоснована. Эта строгость вырабатывает ownership mindset, выровненный с культурными нормами устоявшихся единиц.

Хотя принципы кажутся простыми, их ежедневная реализация — в комбинации с приверженностью долгосрочным инвестициям — удивительно сложна. Ни одна идея не должна быть отклонена из-за своего происхождения. В Comcast свежие перспективы вознаграждаются, и мы поддерживаем тех, кто замечает возможности, ведет изменения и ковует внутренние и внешние партнерства для доставки превосходных клиентских переживаний.

Даниэль Херсковици, автор этой статьи, — SVP и GM Xfinity Home. Она была произведена в партнерстве с Comcast.