OEE мирового класса приводит в движение завод BMW

Глобальный председатель совета директоров является активным сторонником эффективного обслуживания предприятий.

Производственные, инженерные и логистические рабочие говорят с невозмутимым видом:«Я не помню, чтобы у нас были простои в 2006 году» и «оборудование не является для нас камнем преткновения».

Цели по общей эффективности оборудования превышают 90 процентов (мировой класс считается 85 процентов). Руководители предприятий говорят, что оценки достижимы или уже превышены.

В некоторых критически важных областях время безотказной работы приближается к 100%.

Внимание технического обслуживания в равной степени сосредоточено на прошлом, настоящем и будущем (до семи лет в будущем).

Реактивная работа в некоторых областях составляет менее 5 процентов от общей нагрузки.

Невозможно? Несбыточная мечта? Далекая цель? Неа. Таков текущий уровень надежности на заводе BMW Manufacturing Company в Спартанбурге, Южная Каролина

Завод BMW в Спартанбурге, Южная Каролина, занимает площадь 4,73 миллиона квадратных футов и насчитывает 4500 рабочих.

ВЫСОКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
«Для 14-летнего предприятия оно действительно в отличном состоянии», - говорит Дункан Симан, менеджер отдела технических средств / энергетики на этом объекте, расположенном прямо у межштатной автомагистрали 85, в нескольких милях от Международный аэропорт Гринвилл-Спартанбург.

BMW Manufacturing является частью BMW Group, расположенной в Мюнхене, Германия, и единственного автомобильного завода корпорации, расположенного в Северной Америке. Построенный в 1993 году и открытый для полного производства в 1994 году, он сегодня является единственным в мире производителем спортивного автомобиля X5, родстера Z4, купе Z4, родстера M и купе M. Здесь еженедельно строится более 2000 таких высококлассных, технологически продвинутых тяжелых транспортных средств с индивидуальной настройкой.

BMW делает все возможное - на дороге и на заводе.

«Мы применяем более строгий подход к вещам, включая надежность, - говорит Симан.

Фил Волино, помощник менеджера, занимающийся техническим обслуживанием сборочного цеха, подтверждает эту мысль.

«Что бы мы ни делали и что бы ни отслеживали, мы стремимся к 100%», - говорит он.

Герман Адамс, специалист по планированию технического обслуживания в Body Shop, добавляет:«Люди, покупающие BMW, платят за проектирование и качество, а не за поломки на заводе».

Чтобы добиться высочайшего уровня обслуживания и надежности, нужно быть главным драйвером.

На макроуровне: «Мы ищем способы, которые могут гарантировать, что оборудование сможет делать то, что мы хотим», - говорит Симан.

И на микроуровне: «Мы планируем все наши работы по техническому обслуживанию и планируем их. Это не расписывает нас», - говорит Адамс.

На сайте производится спортивный автомобиль BMW X5 (SAV), родстер Z4, родстер M, купе Z4 и купе M.

ЭЙН ПРОЗИТ, ВЫ ВСЕ
BMW Manufacturing имеет уникальный оттенок надежности оборудования. Это как стейк из курицы с гарниром из шпецле.

«Влияние Германии проявляется в том, что мы уделяем большое внимание планированию. Наши немецкие коллеги преуспевают в этом», - говорит менеджер по коммуникациям Банни Ричардсон. «Если вы провели здесь день, вы были бы поражены тем, сколько раз используется слово« планирование »или сколько людей имеет планирование в своей должности или описании должности. Планирование, безусловно, является одним из ключей к обеспечению надежности. "

Немецкий обертон также исходит, в частности, от доктора Норберта Райтхофера, председателя правления BMW Group.

В конце 2005 - начале 2006 года завод изменил схему сборки с двухпоточной системы на однолинейную. Все модели SAV, родстер и купе теперь производятся на одной линии.

Райтхофер, который был назначен председателем правления 1 сентября 2006 года, был президентом завода в Спартанбурге с 1997 по 2000 год. В 1980-х годах он был специалистом по планированию технического обслуживания и директором по планированию технического обслуживания на заводе BMW в Мюнхене.

«Доктор Райтхофер, возможно, в силу своих корней, был страстно увлечен техническим обслуживанием, когда он был здесь, и он верит в его важность сегодня», - говорит Волино. "Это показывает, что нас определенно поддерживает верхушка в том, что мы пытаемся сделать.

«Нам повезло. У нас всегда были люди на уровне правления в Германии, которые были настроены очень хорошо. Я думаю, BMW понимает, что то, что там происходит, очень важно».

Адамс добавляет:«Все на более высоком уровне управления понимают, что центр прибыли - это не какой-то офис. Это линия и то, как она работает».

Влияние Южной Каролины и Америки также преобладает.

«Это производство BMW. Это вовсе не« через пруд », - говорит Бриггс Гамильтон, руководитель отдела экологических услуг.

Благодаря этому менеджеры и технические специалисты (известные на объекте как сотрудники по обслуживанию оборудования или ESAs) имеют право формировать структуру и функции технического обслуживания в соответствии с потребностями предприятия.

Шерри МакКроу руководила успешным преобразованием завода в гибкую однопоточную сборочную линию.

Настройка очень уникальна. Завод площадью 4,7 миллиона квадратных футов разделен на четыре подразделения:кузовной цех, сборочный цех, покрасочный цех и помещения / энергетика. Каждому юниту требуется немного другое вращение при обслуживании.

Например, Body Shop использует комплексный подход. Как такового «отдела обслуживания» нет. Хотя есть сотрудники, которые сосредоточены исключительно на техническом обслуживании, они работают вместе, как одна команда, со специалистами по производству и контролю качества и отчитываются перед начальником цеха.

106 Body Shop ESAs работают 10-часовую базовую смену плюс два часа обязательной сверхурочной работы. Если после 10-го часа очередь идет в отличной форме, они выходят раньше. ESA не являются специалистами. Это специалисты, работающие в разных сферах, которые выполняют профилактические, прогнозные и корректирующие задачи. Поскольку подавляющее большинство линейки состоит из оборудования автоматизации (насчитывается 477 роботов), основная смена включает в себя большие объемы профилактического обслуживания (впереди инфракрасная термография и мониторинг тока двигателя), плановые корректирующие работы и планирование проекта. Профилактическое обслуживание (ПТО) роботов проводится после смены или в любой другой запланированный момент, когда оборудование не работает (вот почему планирование так важно).

Сборка же работает более традиционным способом. 65 многоцелевых ESA подчиняются менеджеру по сборке / установке Б.Дж.Уоткинсу, который выполняет функции менеджера по техническому обслуживанию. Смены похожи на Body Shop, но на PM приходится львиная доля посменной работы.

«Поскольку у нас очень мало роботов (девять), 75 процентов PM можно выполнять, пока линия работает», - говорит Волино.

Корректирующие работы в основном запланированы на гибкий график и вне смены.

Аутсорсинг играет ключевую роль в укомплектовании персоналом всех четырех производственных единиц. Это обеспечивает гибкость и позволяет группам сосредоточиться на своей основной деятельности.

«Мы все приняли решение заключить контракт на определенный процент нашего обслуживания», - говорит Адамс. «Если есть колебания объемов, мы всегда сохраняем нашу основную группу обслуживающего персонала. Аутсорсинг дает нам гибкость для расширения и сокращения. Если нам нужно немного сбалансировать, мы просто отменяем некоторые контракты. Мы не устраняем свои собственные люди. "

Объекты / Энергетика, штат которых составляет 22 человека, в том числе 18 ESAs, полагаются на подрядчиков. Они выполняют 30 процентов рабочей нагрузки этого подразделения.

«Мы бегаем очень стройно», - говорит Симан. «Мы изучили нашу основную компетенцию и то, что нам нужно делать. Нам действительно нужно двигаться в направлении управления оборудованием - чтобы оборудование работало как можно более эффективно. Существуют возможности приобретения обычных навыков, которые можно легко приобрести у наших внешних партнеров - замена воздуха фильтры, например. Это не технический навык, которому мы должны посвящать время наших сотрудников ".

Несмотря на то, что существует независимость по отдельным единицам, существует также коллективное присутствие. Должности общего менеджера по техническому обслуживанию завода не существует. Вместо этого представители руководства из каждого подразделения образуют Руководящий комитет по техническому обслуживанию завода из восьми человек, надзорную организацию, которая направляет усилия по ТОиР на объекте.

Дара Лидфорд (слева), Бриггс Гамильтон и Клив Бофорт обсуждают ход инженерных проектов, связанных с оборудованием и энергетикой.

МУЛЬТИМЕДИЙНЫЙ ВЗГЛЯД НА ПРОИЗВОДСТВО BMW

Веб-сайт BMW Manufacturing (www.bmwusfactory.com) содержит около трех десятков видеороликов и слайд-шоу по различным темам, связанным с историей, планировкой и производительностью предприятий компании в Южной Каролине.

Некоторые примечательные видеоролики включают:

Промежуток времени демонтажа, сноса и реконструкции завода BMW во время его однопоточного проекта переоборудования. Чтобы получить доступ к видео, щелкните ссылку «Медиацентр» вверху по центру домашней страницы, а затем щелкните ссылку «Вехи» слева на следующей странице. Оттуда выберите значок видео для «Однострочного преобразования в сборке».

Документальный фильм об инновационном проекте завода по производству энергии из свалочного газа. Щелкните ссылку «Сообщество» вверху домашней страницы, а затем щелкните ссылку «Среда» слева от следующей страницы. На этом этапе выберите «Производство энергии из газа», а затем щелкните ссылку на видео.

ЦИФРОВАЯ ИГРА
Компания BMW Manufacturing считает, что этот нетрадиционный подход сыграл важную роль в ее восхождении к производственным мощностям мирового класса и за его пределами.

«Техническое обслуживание и надежность не находятся в ведении одного отдела или одного человека», - говорит Адамс. «Каждому принадлежит ответственность за техническое обслуживание, надежность, время безотказной работы и общую эффективность оборудования. Это командная игра».

Видно, что команда выигрывает эту игру. Проверьте общую эффективность оборудования, время безотказной работы и другие цифры на табло.

«OEE и время безотказной работы - важнейшие показатели на уровне завода или отдела. Все смотрят на них», - говорит Адамс. «OEE и время безотказной работы напрямую связаны с количеством автомобилей, которые мы можем сделать для наших клиентов».

Завод рассчитывает OEE как время доступности оборудования, умноженное на коэффициент полезного действия оборудования (EA x EE x QR).

Волино говорит, что EA имеет в виду время безотказной работы. Планируемое время работы минус время простоя оборудования, разделенное на запланированное время работы.

EE относится к производительности процесса в единицах. Это количество произведенных единиц, умноженное на время цикла, деленное на запланированное время выполнения.

Примечания Волино:«Стандартно использовать максимальную скорость в качестве основы в этом расчете. В нашем случае мы не можем использовать это, потому что мы основываем нашу скорость на единичной цели, а затем обслуживаем завод для этого. Мы устанавливаем наше оборудование с диапазоном скоростей и адаптироваться к рыночным условиям "

QR - это показатель качества оборудования. Если часть оборудования вызывает необходимость переделки автомобиля, это засчитывается в OEE. Это общее количество единиц за вычетом дефектных единиц, разделенное на общее количество единиц.

«У нас есть два уровня OEE», - говорит Волино. «OEE на уровне отдела измеряет соответствие всей линии целевому показателю. OEE на уровне оборудования измеряет соответствие каждого элемента целевому показателю».

На этом фоне Волино заявляет, что у Assembly есть ведомственная цель OEE около 93 процентов, включая подцели EA и EE 98,5 и 98 процентов, соответственно. «Все нацелены на эту цифру», - говорит он. «Мы хотим 100% производительности и качества компонентов OEE».

Целевой показатель OEE для предприятий и энергетики составляет 90 процентов, но в 2006 году этот показатель составил 93 процента.

По графику времени безотказной работы магазины превышают 90% как по отделам, так и по критически важным элементам оборудования. Общая оценка сборки регулярно превышает 95 процентов и достигает 99,4 процента. На складах менеджер отдела физической логистики Билл Рэмси сообщил, что время безотказной работы критически важного оборудования, такого как краны, передаточные вагоны и системы, составляет 99,99 и 99,8 процента. «Я не помню, чтобы в 2006 году у нас были простои», - говорит он.

Другие звездные знаки включают:

• крошечный процент реактивной, незапланированной работы. «Мы не реагируем даже на 5 процентов», - говорит Волино.

• 88% соблюдают план. «Вся наша работа спланирована и составлена ​​по графику, - говорит Клив Бофорт, руководитель отдела проектирования завода в отделе« Оборудование / Энергетика ». «Для этого прилагаются большие усилия. Поэтому мы отслеживаем, насколько хорошо мы на самом деле придерживаемся плана. Эта цель установлена ​​на уровне 90 процентов».

Все это приводит к тому, что Шерри МакКроу, менеджер по планированию и проектированию сборки, отмечает:«У нас не так много проблем с оборудованием. Оборудование не является для нас камнем преткновения».

Просто факты

Завод: Производство BMW в Спартанбурге, Южная Каролина. Завод, который начал производство автомобилей в сентябре 1994 года, расположен в северной части штата Южная Каролина, примерно в 20 милях от границы с Северной Каролиной. Компания является частью BMW Group со штаб-квартирой в Мюнхене, Германия.

Размер растения: 4,73 миллиона квадратных футов

Размер сайта: 1150 соток.

Занятость на предприятии: 4500 сотрудников, не являющихся членами профсоюзов, в том числе более 200 человек, занятых полный рабочий день.

Продукты: Спортивный автомобиль X5 (SAV), родстер Z4, родстер M, купе Z4 и купе M. Эти продукты производятся исключительно на этом заводе и отправляются по всему миру.

Вместимость: Завод производит около 2000 единиц в неделю. Всего в 2006 году произведено 104 632 единицы. В том числе 65 876 ​​автомобилей X5, 29 331 автомобиль Z4 и 9 425 купе.

К вашему сведению: 28 февраля 2006 года завод выпустил миллионный автомобиль. . . Первым автомобилем, сошедшим с конвейера 8 сентября 1994 года, была модель 318i.

Инженеры завода помогают производственному предприятию BMW в Спартанбурге, Южная Каролина, оставаться лидером, предлагая инновационные решения для его нужд.

Один удивительный пример сэкономил миллионы долларов на энергозатратах. Завод по большей части работает на сгоревшем мусорном газе с местной свалки.

Идея зародилась в ходе бесед, которые инженеры из отдела производств и энергетики провели с Программой распространения метана на свалках Агентства по охране окружающей среды США в 1999 году.

«Чем больше мы изучали этот вопрос, тем лучше он выглядел», - говорит менеджер экологической службы Бриггс Гамильтон. «Он забирал ресурс, который тратится впустую на свалке - у них было два 30-футовых пламени, работающих 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Эта энергия буквально уходила в дым. Мы думали о способах получить ее здесь, поэтому мы могли бы это использовать "

Конечным результатом стал проект по производству энергии из свалочного газа. У него три основных преимущества:

1) Уменьшает количество вредных парниковых газов, выбрасываемых в воздух.

2) Это позволяет BMW использовать бесполезный источник энергии, преобразовывая метан, производимый на близлежащей свалке Palmetto Landfill, в электричество и тепло для завода.

3) Это экономит большие деньги.

Метан является побочным продуктом разложения мусора и может оказывать вредное воздействие на качество воздуха. Превращая этот метан в энергию, установка сокращает выбросы углекислого газа, эквивалентные удалению 61000 автомобилей с автомагистралей США каждый год. «Зеленая энергия», используемая в этом проекте, также равна сумме, необходимой для обогрева 15 000 домов в год.

Для утилизации газа компания Ameresco Energy Services проложила 9,5-мильный трубопровод от полигона Палметто компании Waste Management до производства BMW. Проект BMW уникален тем, что большинство других проектов, связанных со свалочным газом, создают энергию на свалке и отправляют ее по проводам. BMW подает газ для работы турбогенераторов на заводе.

Ameresco покрыла расходы в размере 12 миллионов долларов на проектирование и строительство трубопровода, а также на модернизацию и инфраструктуру. Взамен автопроизводитель подписал 20-летний контракт на закупку газа по фиксированной ставке.

С момента своего создания проект был расширен за счет использования свалочного газа в качестве топлива для 23 печных горелок в малярном цехе и обеспечения косвенного тепла в этом районе. BMW стала первой автомобильной компанией в мире, которая начала использовать экологически чистую энергию в качестве топлива для своего покрасочного цеха.

Использование метана из свалочного газа значительно снижает зависимость малярного цеха от природного газа и позволяет лучше утилизировать ранее не использованный метан. Сегодня 63 процента всей энергии станции вырабатывается из биогаза.

Чтобы узнать больше о свалочном газе и его применении, посетите сайт www.epa.gov/lmop.

КАК ОНИ ЭТО ДЕЛАЛИ?
Цифры поражают - это конечный результат множества инструментов, мероприятий и инициатив. К ним относятся:

Фокус на основной причине: Завод и его обслуживающие организации фанатично относятся к выявлению источника проблем и предотвращению повторения.

В Body Shop, если на устранение неисправности требуется 15 или более минут (в сборке стандарт - 10 минут), руководители технического обслуживания и ESA проводят полномасштабный анализ первопричин "пяти причин", чтобы определить, обнаружена ли она и исправил истинный корень проблемы.

«Мы используем все аббревиатуры, которые вы только можете придумать, как инструменты решения проблем», - говорит Адамс. «Мы продолжаем следить за этим, пока проблема не исчезнет. Однако RCA - это не то, что нужно быстро. Для этого нужны человеческие ресурсы, будь то ваши почасовые сотрудники в цехе или группа планирования. Итак, вы должны найти это счастливым среда:«Когда мне смешно заниматься этой пятеркой - почему?» На самом деле нет необходимости проводить полную RCA по некоторым вещам. В некоторых областях у нас есть очень новое оборудование. Когда возникает сбой, ребятам потребуется больше времени, потому что они все еще изучают все тонкости ».

Находки и решения реализованы на всем аналогичном оборудовании завода. Группы также не забывают делиться этой информацией с руководителями отделов.

«Они видят, что проводится техобслуживание и почему это важно», - говорит Адамс. «Они видят, что мы постоянно делаем, чтобы их процессы продолжали работать. Мы хотим постоянно следить за производительностью и обслуживанием оборудования».

Завод в целом также исследует и устраняет первопричину проблем с помощью проектов бережливого производства и шести сигм. В настоящее время четыре основных черных пояса, 18 черных поясов и более 20 зеленых поясов играют ключевые роли в атакующих командах из пяти-семи человек.

«Бережливое производство и шесть сигм основано на данных. В этом его отличие от других мер по решению проблем», - говорит Дара Лидфорд, имеющая черный пояс по бережливому производству и шести сигмам. «Просмотр данных и их анализ приведут вас к правильному решению конкретной проблемы».

Стандартизация и партнерство: BMW является активным сторонником стандартизации оборудования как на заводском, так и на глобальном уровне.

Например, сайт недавно приступил к проекту по преобразованию своих программируемых логических контроллеров в продукты Siemens. Завод и компания теперь работают на одной платформе PLC. Для такой разветвленной организации, как BMW, стандартизация делает возможным партнерство между корпорациями и предприятиями.

«Большая часть оборудования на всех наших заводах одинакова, - говорит Волино. «Я могу позвонить в Южную Африку или Мюнхен и получить ответы на свои вопросы. Это делает нас сильнее, увеличивает OEE и время безотказной работы».

Стандарты оборудования и технического обслуживания (и передовой опыт технического обслуживания) размещаются на глобальной основе в Центре компетенций компании в Мюнхене.

«Все изученное поступает в центр, чтобы к нему можно было получить доступ и использовать на других сайтах», - говорит Адамс. «Понимание и извлеченные уроки помогают нам делать все правильно с первого раза и повышать надежность оборудования и процессов».

Между заводом и его многочисленными капитальными поставщиками и поставщиками ТОиР (техническое обслуживание, ремонт и эксплуатация) также происходит значительное партнерство / обмен идеями.

Дизайн для удобства обслуживания: В конце 2005 - начале 2006 года на заводе была изменена компоновка сборки с двухпоточной системы на однолинейную. Все модели SAV, родстер и купе теперь производятся на одной линии. После сносной части конверсии завод смог применить «чистый лист» ко многим вещам, включая техническое обслуживание. Новое оборудование было настроено и установлено таким образом, чтобы повысить доступность и удобство обслуживания.

«Раньше наши шкафы управления располагались на уровне земли, - говорит МакКроу. «Они всегда были заблокированы производственными предметами или автоматом для напитков, и нужно время, чтобы все убрать с дороги. Итак, мы переместили шкафы наверх. Теперь обслуживающий персонал легко доступен. Они также могут работать в частном порядке, не имея люди позади них водят погрузчики ".

Мониторинг состояния: Однопоточное преобразование также дало возможность установить датчики на многие критически важные компоненты оборудования.

«Раньше у нас была система, которая контролировала всю фабрику и разбивала ее на зоны, но теперь мы можем видеть точное местоположение проблемы вплоть до отдельного оператора», - говорит МакКроу. «Если мы видим ухудшение работы или потенциальную проблему, мы принимаем меры и устраняем проблему до того, как произойдет инцидент».

Датчики и ПЛК взаимодействуют с компьютерным программным обеспечением для управления техническим обслуживанием предприятия и системой SAP и передают информацию о текущем состоянии. На основе этих данных и сравнения уровней и стандартных отклонений SAP может определить необходимость принятия контрмер. В зависимости от различных факторов он может создавать заказ на работу или уведомление в CMMS или отправлять страницу, телефонный звонок и / или электронное письмо.

Оборудование для мониторинга состояния внедрено из соображений рентабельности. Например, Assembly исследовала оборудование для измерения вибрации, которое могло бы автоматизировать анализ вибрации на ее динамометрах.

«С точки зрения затрат на данный момент это невозможно», - говорит Волино. «Это примерно в 50 раз дороже специалиста по вибрации».

Полное производственное обслуживание: TPM помог увеличить время безотказной работы и OEE, создав командный подход к обслуживанию и повышению надежности.

Действия TPM различаются в зависимости от подразделения и производственной области. В кузовном цехе оборудование на некоторых участках отключается на 15 минут каждую смену, чтобы рабочие могли выполнять очистку и регулировку. В других областях Body Shop отключение происходит чаще (15 минут каждые два часа) или реже (часовой блок один раз в неделю). При сборке некоторым производственным рабочим назначаются постоянные обязанности TPM. Каждая ячейка остекления и ячейка наполнения жидкостью имеют по два человека в смену, которые выполняют эти задачи.

У производственных рабочих есть ограничения TPM. Например, смазка - это строго техническая задача. «Мы стараемся сделать так, чтобы руки, входящие в оборудование, не могли повлиять на него, - говорит Адамс.

Это немного отличается от «Помещения / Энергетика», где базовые и расширенные операции TPM передаются подрядчикам подразделения.

В любой форме TPM работает над повышением надежности за счет повышения уровня взаимодействия, ответственности и оперативности.

Постоянное изменение: Завод работает с интервалом в семь лет. Каждые семь лет вводятся новые автомобильные линейки. С каждой новой автомобильной линией появляется новое оборудование для производства автомобиля. Это дает некоторые преимущества OEE.

«Самому старому оборудованию, над которым работает один из ребят из моего отдела, 7 лет, - говорит Адамс. «Это передовые технологии. Это хорошо, но, с другой стороны, мы постоянно находимся на кривой обучения и подготовки для этого оборудования».

Это изменение и отток действительно позволяют техобслуживанию постоянно переоценивать свои процессы и деятельность по управлению проектами. Если машина проходит мероприятия по ТОРО восемь раз в год и не обнаруживает никаких проблем, то, возможно, ежегодная частота проведения ТО может сократиться вдвое.

«Мы не хотим делать слишком много», - говорит Бофорт. «Мы не хотим делать слишком мало. Мы хотим убедиться, что делаем правильные вещи».

Частота PM быстро меняется от времени к условию или циклу.

«Это дает вам возможность лучше использовать вашу рабочую силу, потому что вы не обязательно обременены тяжелой нагрузкой PM, когда вам, возможно, не обязательно выполнять эту работу», - говорит Адамс. «Вы проводите профилактическое обслуживание в зависимости от того, насколько интенсивно работает ваше оборудование».

Долгосрочное планирование: Все заводы BMW разрабатывают документ на основе Excel, в котором анализируются потребности в обслуживании критически важных систем в течение семи лет.

«Мы определяем основные и второстепенные действия, которые необходимо выполнить для обеспечения долгосрочной устойчивости наших активов», - говорит Симан. «Это сыграло важную роль в выявлении проблем с обслуживанием, для решения которых нам нужны ресурсы».

Например, завод должен регулярно ремонтировать свои газовые турбины из-за того, что они используются как рабочая лошадка.

«Это помогает нам оценить срок полезного использования оборудования и определить, когда его нужно вернуть в новое состояние», - говорит Симан.

ЭТО ОБРАТНОЕ ИЛИ ОБРАТНОЕ
Автомобильная марка BMW удерживает первоклассный статус благодаря своим характеристикам, стилю и надежности. Завод в Спартанбурге заслуживает подобных похвал за успехи в тех же трех областях.

«Сегодня это другой завод, чем он был даже пять лет назад», - говорит Адамс. «Пять лет назад мы почти не использовали нашу систему CMMS. Мы делаем это сегодня с помощью SAP. Мы отслеживали PM пять лет назад? Нет. Мы делали это ради PM. Не было никого. мониторинг эффективности PM. Среднее время между ремонтом и ответом на звонки было не таким хорошим. Не было должного уровня профилактического обслуживания. Мы добились огромных успехов ».

Но все согласны, что работа еще не сделана.

«Если вы не меняетесь, значит, вы делаете что-то не так или сильно отстаете», - говорит Рэмси. «Все, включая неспособность измениться, влияет на удовлетворенность клиентов и их спрос. Если покупатель недоволен, мы недовольны».

МакКроу красиво резюмирует.

«Планка поднята», - говорит она. «Наши клиенты подняли его. Теперь мы должны выйти и работать на более высоком уровне».

Это так. «Совершенная ведущая машина» происходит от машины максимальной надежности.

ЗАВОД СЖИГАЕТ СВОЙ ГАЗ И ЭКОНОМИЯ ЗЕЛЕНЫЙ

Инженеры завода помогают производственному предприятию BMW в Спартанбурге, Южная Каролина, оставаться лидером, предлагая инновационные решения для его нужд.

Один удивительный пример сэкономил миллионы долларов на энергозатратах. Завод по большей части работает на сгоревшем мусорном газе с местной свалки.

Идея зародилась в ходе бесед, которые инженеры из отдела производств и энергетики провели в 1999 г. с программой по выявлению метана на свалках Агентства по охране окружающей среды США.

«Чем больше мы изучали этот вопрос, тем лучше он выглядел», - говорит менеджер экологической службы Бриггс Гамильтон. «Для этого использовался ресурс, который тратится на свалку - у них было два 30-футовых пламени, работающих 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Эта энергия буквально превращалась в дым. Мы думали о том, как получить его здесь, чтобы мы могли его использовать ».

Конечным результатом стал проект по производству энергии из свалочного газа. У него три основных преимущества:

1) Уменьшает количество вредных парниковых газов, выбрасываемых в воздух.

2) Это позволяет BMW использовать бесполезный источник энергии, преобразовывая метан, производимый на близлежащей свалке Palmetto Landfill, в электричество и тепло для завода.

3) Это экономит большие деньги.

Метан является побочным продуктом разложения мусора и может оказывать вредное воздействие на качество воздуха. Превращая этот метан в энергию, установка сокращает выбросы углекислого газа, эквивалентные удалению 61000 автомобилей с автомагистралей США каждый год. «Зеленая энергия», используемая в этом проекте, также равна сумме, необходимой для обогрева 15 000 домов в год.

Для утилизации газа компания Ameresco Energy Services проложила трубопровод протяженностью 9,5 миль от полигона Waste Management в Пальметто до компании BMW Manufacturing. Проект BMW уникален тем, что большинство других проектов, связанных со свалочным газом, создают энергию на свалке и отправляют ее по проводам. BMW подает газ для привода турбогенераторов на заводе.

Ameresco покрыла расходы в размере 12 миллионов долларов на проектирование и строительство трубопровода, а также на модернизацию и инфраструктуру. Взамен автопроизводитель подписал 20-летний контракт на закупку газа по фиксированной ставке.

С момента своего создания проект был расширен за счет использования свалочного газа в качестве топлива для 23 печных горелок в малярном цехе и обеспечения косвенного тепла в этом районе. BMW стала первой автомобильной компанией в мире, которая начала использовать экологически чистую энергию в качестве топлива для своего покрасочного цеха.

Использование метана из свалочного газа значительно снижает зависимость малярного цеха от природного газа и позволяет лучше утилизировать ранее не использованный метан. Сегодня 63 процента всей энергии станции вырабатывается из биогаза.

Чтобы узнать больше о свалочном газе и его применении, посетите сайт www.epa.gov/lmop.