Создание высокопроизводительной группы надежности

Недавно я с удовольствием послушал подкаст Фила МакКинни, вице-президента и главного технического директора Hewlett-Packard, о создании высокопроизводительных инновационных команд. Я думаю, что мы, профессионалы в области надежности, можем многому научиться из идей Фила по этой теме.

Хотя инновации часто обсуждаются с точки зрения разработки продуктов, те же основные принципы управления применимы к инновациям в бизнес-процессах, например, изменение подхода вашей организации к управлению надежностью предприятия.

Я думаю, что мысли и предложения Фила чрезвычайно важны для вашего пути к изменениям и, во многих случаях, коренным изменениям в практике управления надежностью вашего предприятия (см. Ссылку на его подкаст в конце этой статьи).

Я позаимствовал концепцию Фила о создании высокопроизводительной инновационной команды и объединил ее с моими взглядами на изменение бизнес-процесса обеспечения надежности предприятия - начиная с правил участия в инновациях, а затем перехожу к структурированию вашего высокопроизводительного бизнес-процесса управления надежностью. команда инноваций.

Правила взаимодействия с инновациями включают:

Поставьте смелую, возмутительную цель (BOG): Любая инновационная инициатива должна преследовать смелую, возмутительную цель - что-то, что говорило бы высшему руководству «бежать домой». И вы должны (не должны) представлять эту цель в финансовых терминах.

Старшие менеджеры используют одну общую инженерную единицу - знак доллара (или другую форму валюты). Ваша смелая цель должна продемонстрировать, например, как повышение общей эффективности оборудования (OEE) приведет к увеличению вашей прибыли, увеличению экономической добавленной стоимости (EVA) и увеличению стоимости компании (например, цены акций) БОЛЬШИМ образом.

В противном случае вам не удастся преодолеть психологическую и социологическую инерцию, которая будет сопротивляться новаторским изменениям в деловой практике.

Определите врага: Любое существенное нововведение требует наличия «врага», чтобы создать ощущение срочности. Враг может быть внешним (конкуренты) или внутренним (страх увольнений, закрытия заводов и т. Д.), Но он должен быть у нас.

Доказано, что стремление (мы хотели бы заработать больше денег) не так мотивирует, как страх. Итак, на уровне руководства нам необходимо определить дракона, которого мы надеемся убить с помощью инициативы по инновациям в области надежности бизнес-процессов.

Свобода от корпоративного комья: Корпоративный комок волос - это то, что вы всегда делали - например, задачи профилактического обслуживания (PM), которые были добавлены в систему 10 лет назад, несмотря на то, что не проводился анализ первопричин, чтобы их оправдать.

Ваш текущий «обычный бизнес» будет серьезным «комом волос», стоящим на пути развития вашего «нового, более прибыльного бизнеса в обычном режиме».

Назначьте «правильные» ресурсы: Ресурсы подобны стрессу:слишком мало - проблема, а слишком много - проблема. Вы хотите, чтобы ваша инновационная команда работала экономно и эффективно.

Если вы перегрузите их ресурсами, они наймут слишком много людей, которые в конечном итоге столкнутся друг с другом, купят слишком много игрушек и потеряют концентрацию. Однако для достижения поставленных целей необходимо наличие достаточных ресурсов.

Правильный состав команды: Вам нужен набор членов команды, каждый из которых знает свои роли. Менеджеры часто делают ошибку, нанимая себя снова и снова.

Успех в инновациях требует дополнения членов команды, которые обладают собственными особыми навыками и поведением, необходимыми для достижения цели. Члены команды должны иметь согласованное видение, но избегать группового мышления. Это трудный баланс, чтобы достичь и сохранить.

Команда высокопроизводительных инноваций в области надежности должна включать:

Один сильный провидец: Дальновидный лидер - это человек, который действительно видит, как инициатива принесет пользу организации. Этот человек должен обладать способностью заглядывать в будущее, воплощать инициативу в лифте (мышление А3) и продавать видение - по крайней мере, первым последователям.

Обычно этот человек является лидером высокопроизводительной команды. Он или она должны быть «Крысоловом», за которым люди хотят следовать. Этот лидер должен настойчиво приписывать успех команде и неохотно принимать его за себя. Он или она должны защитить команду от «корпоративных антител», которые попытаются саботировать инициативу.

Один "Радар О'Рейли": Радар О'Рейли, заимствованный из популярного фильма и телепрограммы MASH, - это парень или девушка, которые настолько хорошо знают организацию, что могут более или менее исправить что угодно или сделать что угодно. Вы знаете тип.

Один или два "индивидуума": Маверики - безумные ученые, которые придумывают революционные или, по крайней мере, динамично непрерывные инновации для решения сложных бизнес-задач.

Это люди, которые всегда придумывают идеи, которые в то время, когда вы впервые слышите их, кажутся нелепыми, но спустя месяцы или годы приобретают смысл. Они отличаются от провидцев, которые склонны видеть будущее состояние бизнеса.

Индивидуалисты думают нестандартно и им действительно нравится это делать. Часто эти люди не очень хороши в основных операционных или управленческих ролях.

Один из родителей: Как только дела пойдут на лад, высокопроизводительные команды могут и будут работать до точки самоуничтожения. Родитель - это человек в организации, который понимает, когда пора отступить, уйти, расслабиться и вернуться на следующий день отдохнувшим и часто с новым взглядом.

Горстка демонов казни: Как только планы составлены, вам нужны люди, которые могут их выполнить. Этим людям не нравится процесс «выяснения этого», но как только план составлен, они готовы взять на себя ответственность, реализовать и предоставить обратную связь о том, что работает, а что нет.

Горстка переводчиков: Вам нужны надежные люди внутри организации (за пределами команды и руководства по инновациям), которые могут передать остальной части организации, что происходит и почему. Обычно эти люди обладают неформальной властью в организации.

Они могут не занимать высоких должностей, но пользуются большим уважением и доверием. Вам нужно, чтобы они объяснили, что происходит, массам, которые не понимают, что происходит, и могут бояться процесса изменений. Думайте о них как о противоядии для организации.

Изменения для организаций - непростая задача. Для достижения результатов, обозначенных в «смелой, возмутительной цели», вы должны собрать команду, которая сможет превратить чистый лист бумаги в исполняемые планы бизнес-процессов, повышающих надежность, а затем эффективно выполнять эти планы.

Ни один человек или тип личности не обладает всеми навыками и поведенческими характеристиками, необходимыми для достижения инноваций. Примите во внимание мои мысли и следуйте мудрым советам Фила МакКинни, чтобы правильно выбрать команду по улучшению бизнес-процессов управления надежностью.

СПРАВКА

МакКинни, П. (2006) «Подкаст High-Performance Innovation Teams», www.techtrend.com/blog/2006/10/podcast_high_performance_innov.html