Метрики обслуживания и KPI со Стюартом Фергюссоном (PODCAST)

JK: Да, безусловно, и я думаю, вы знаете, эта часть качества данных, я думаю, что вокруг этого должно быть какое-то управление. Я видел организации, где они, если хотите, будут играть с некоторыми метриками. Например, вы проводите эталонный тест, и все соблюдают график на 60-70 процентов. Итак, вы говорите всем, что им нужно поработать над этим. Следующее, что вы знаете, неделю или две спустя, сайты, которые действительно сильно отставали, внезапно достигли этого нового показателя. Вы ныряете и смотрите на это, ну, теперь они планируют только 10 заказов на работу на этой неделе, в отличие от 50 с лишним, которые они планировали неделей ранее.

SF: Ага. На сто процентов, с большим согласием не могу.

JK: Я также обнаружил, что у вас есть балансирующая метрика, которая действительно помогает предотвратить такое непреднамеренное поведение, верно? И у нас есть соблюдение графика, мы добавляем процент запланированного времени рядом с ним, чтобы мы могли видеть, сколько времени они тратят на запланированную работу по сравнению с тем, каково их соблюдение графика, это уравновешивает это. И я думаю, что нам необходимо учитывать не только качество данных, но и то, как эти показатели или ключевые показатели эффективности влияют на поведение.

SF: Да, точно. И вы в восторге от этих ключевых показателей эффективности и показателей. У вас будет много метрик, которые будут влиять на этот KPI, и некоторые из них будут метриками проверки работоспособности. Это, давайте назовем их опережающими индикаторами ваших ключевых показателей эффективности, которые гарантируют, что эти ключевые показатели эффективности находятся в нормальном состоянии. И это то, за чем вам определенно нужно следить, особенно на этом, вы знаете, уровне супервизора / менеджера, где, вы знаете, вы хотите оставаться на вершине этой итерации управления производительностью, верно? Свяжите это с тем первым битом. Это то, что дает возможность и коучинг. А потом вы измеряете. И если это измерение немного не так, правильно, вы включаете его снова и тренируете. И именно здесь вы действительно собираетесь обеспечить согласованность и работоспособность своих показателей.

JK: Итак, следует ли нам использовать опережение, запаздывание или и то, и другое?

SF: Мне еще предстоит столкнуться с ситуацией, когда я не смог бы обосновать, почему вы должны использовать оба. Отстающие показатели устанавливают эти более крупные цели, и, определяя эти более крупные цели, вы можете перейти к основным показателям и управлять ими. И то же самое с этими целевыми показателями проверки работоспособности, они отстают, но вам нужно следить за этими запаздывающими метриками в качестве проверки работоспособности. Так что всегда найдется место и для того, и для другого.

И если вы находитесь на этапе, когда у вас достаточно запаздывающих показателей для проверки на определенной основе, и у вас есть ведущие показатели, которыми вы управляете ежедневно, вы будете в действительно хорошем месте. положительно повлиять на этот запаздывающий показатель, который вам действительно важен. В худшем случае вы узнаете, когда эти показатели будут иметь неправильный тренд, основываясь на ваших ведущих показателях.

JK: Да, конечно. Я всегда считаю, что вам нужно использовать и то и другое вместе.

Если у нас разные KPI на разных уровнях организации или если организация сосредоточена на OEE, я полагаю, что это должно быть мерой эффективности каждого.

SF: Я думаю, что КПЭ - это аргумент в пользу обоих, но я считаю, что КПЭ должны быть одинаковыми и разными на всех уровнях. Вы упомянули о производительности, которую удалось снизить, я думаю, что здесь я бы хотел подвести черту. Если предприятие заботится об OEE, то всем нужно заботиться об OEE, независимо от того, на каком уровне организации вы работаете. Но то, чему вас тренируют и против чего управляют изо дня в день, должно быть чем-то более значимым для того, что вы делаете, верно? Итак, как эта группа эксплуатации или группа технического обслуживания, что вы можете делать изо дня в день, чтобы повысить OEE? Или держитесь там, где это, или какова ваша цель или ваша цель.

Так, например, вы знаете, что OEE может быть самым большим влиянием, которое, по нашему мнению, группа технического обслуживания может оказать на OEE, сводя к минимуму поломки. Но как сказать обслуживающему персоналу:«Привет, ребята, никаких поломок нет». Хорошо, мы их хлестаем карандашом, да? Итак, вам нужно добраться до тех показателей, которые будут иметь значение. Итак, да, мы отслеживаем OEE, да, мы отслеживаем поломки, но на ежедневной основе меня беспокоит соблюдение графика и, вы знаете, время отклика или исправление дефектов. Так что мы можем выявить эти поломки до того, как они станут проблемой.

JK: Да, конечно. Как вы сказали, вы знаете, что каждый может быть сосредоточен или осведомлен об этом OEE, но мы должны разбить его на отдельные уровни. Техник в цехе в своей повседневной работе не собирается влиять на OEE. Он сможет влиять на показатели, которые, работая вместе с другими показателями, как вы знаете, влияют на этот ключевой показатель эффективности, а также на планировщика, план обслуживания или график обслуживания. Им придется делать разные дела каждый день, каждую неделю, когда вы используете OEE. Но мы должны убедиться, что они измеряются по тем вещам, которые имеют для них отношение, на которые они могут влиять, что они действительно могут видеть увеличение или уменьшение производительности в зависимости от их собственной индивидуальной эффективности.

SF: да. Не могу с этим согласиться. И эти показатели и те вещи, которые они отслеживают каждый день, мы говорим о всех уровнях организации. Те по-прежнему начинаются сверху. Вы определяете эту цель наверху, а затем на этих различных уровнях управления вы определяете, какова цель для каждого уровня и как это напрямую связано и влияет на эту конечную цель для всей организации. И пока есть четкий путь к тому, как метрики, которые вы оцениваете, будут влиять на метрику, по которой оценивается сайт, у вас будет очень четкая линия связи и некоторая прозрачность в отношении того, почему вы это делаете. что вы делаете каждый день.

JK: Да, к сожалению, большинство организаций, которые я нахожу, этого не делают. Они не разбивают его на этот уровень, они не решают, какие цели находятся на разных уровнях, и не каскадируют их. Они выбирают один или два КПЭ для всех, и все.

SF: И это здорово для управленческой стороны, и проблема, с которой вы сталкиваетесь, и я уверен, что многие из ваших слушателей согласятся, что проблема в том, что ребята крутят ключи, верно? Они пытаются повлиять на число, которое, они знают, что это значит, но что оно на самом деле значит для них прямо там, вы знаете, под той машиной, пытающейся заменить эту часть.

JK: Да, точно. Есть ли еще какие-нибудь мысли о показателях или KPI, которыми вы хотели бы поделиться с нашими слушателями?

SF: Я имею в виду, я думаю, что я действительно не могу достаточно подчеркнуть это согласование в организации. И вы попадаете в точку, когда у многих организаций нет единого мнения. Каждый должен понимать эту цель, и им нужно понимать показатели, на которые они влияют каждый день, чтобы мы, как команда, достигли этой цели. И превращение этого в командную цель вместо того, чтобы каждая группа указывала на разные, несогласованные цели, на самом деле является способом достижения значимых изменений в организации.

JK: Да, даже когда вы говорите о несогласованных целях, если ваша организация сосредоточена на затратах, мы должны быть осторожны с тем, что мы сообщаем, в то время как отдел закупок может пытаться найти подшипник, который дешевле на 50 центов, но Итак, мы ставим под угрозу надежность, и это приведет к дополнительным простоям. В то время как мы сосредоточены на затратах, является ли это правильным способом сократить расходы или же сократить время простоя, сократить сверхурочные часы за счет поставки нужных запчастей для начала, верно? Итак, это снова тот настрой, но в другом смысле.

SF: Да, точно. И вы можете действительно убедительно обосновать, зачем вам нужен этот другой подшипник, потому что у вас есть хорошие данные о надежности этого подшипника, и вы знаете, что он прослужит на X раз дольше. А поскольку организация согласована и прислушивается к причинам, по которым мы сокращаем расходы, и причинам, по которым мы принимаем эти решения, у вас будет более продуктивное общение, а не, как вы знаете, техническое обслуживание, которому говорят, что нам нужно избавиться о поломках и закупках, когда нам говорят, что нам нужно, знаете ли, покупать все по минимально возможной цене. Это не помогает ни одной группе. Если вы согласны с общей целью, а затем с теми показателями, которые вы используете для ее достижения, у вас будет гораздо более продуктивный диалог.

JK: Абсолютно. Теперь, как CMMS может поддерживать использование показателей организацией?

SF: Итак, три основных способа, которыми, я думаю, я бы увидел, что это работает, и первый - это больше, о чем мы только что говорили, это отслеживание данных. Имея эту информацию о надежности. Таким образом, сильная CMMS будет системой записи для всех ваших данных технического обслуживания, верно, и она будет иметь возможность передавать эти ключевые метрики через, вы знаете, систему панелей управления, и вы сможете продолжать на вершине ваших ключевых показателей эффективности и запаздывающих показателей за счет отчетности и извлечения данных оттуда осмысленным способом, из которого вы можете делать выводы.

Пример того подшипника, о котором мы только что говорили, если вы можете извлечь данные об этих двух разных типах подшипников и показать, вы знаете, средний срок службы каждого из них и почему имеет смысл использовать более дорогой с точки зрения затрат , этот разговор не начинается, когда у нас есть данные и факты, и мы можем принимать обоснованные решения.

Вторая причина, что CMMS играет роль системы взаимодействия, а также системы учета, верно? Ваша система взаимодействия позволяет организовать всю вашу деятельность по техническому обслуживанию, вы знаете, все работают под одну и ту же барабанную дробь и знают, в чем их работа каждый день.

Третий способ поддержки показателей - не столько поддержка показателей, сколько система взаимодействия для всей организации. Таким образом, мы понимаем, куда направлять запросы, связанные с техническим обслуживанием, и следить за ними, и даже иметь возможность получать данные о группе технического обслуживания, а также о том, где вы находитесь и где находится ваша машина. Таким образом, вы гарантируете, что все будет выполнено в соответствии с планом работ по техобслуживанию. Ничего не выходит из строя, и все на высоте. Благодаря этой культуре и стопроцентной вовлеченности организация будет управлять этими показателями.

JK: Да, конечно. Теперь, имея в виду CMMS, пробуем эту систему управления производительностью, все эти вещи. Как вы думаете, что больше всего влияет на успешное использование показателей и ключевых показателей эффективности для улучшения работы в этой организации?

SF: Третий пункт о том, как CMMS поддерживает, - это участие всей организации. Его культура, которую я знаю, часто разбрасывается, и это может быть небольшим клише, но если ваша культура и все участники вашего плана понимают цели завода, своей собственной команды и группы технического обслуживания, и вы все активно работая над достижением одних и тех же целей, вы достигнете их намного быстрее, чем каждый, кто пытается заниматься своими делами по отдельности. Эти показатели должны быть согласованы, и все должны участвовать.

JK: да. Вы знаете, что изменение культуры, как и вы, сказали, что это клише, но все, что вы пытаетесь сделать и делаете, вы должны беспокоиться о культуре, вам нужно беспокоиться о попытках изменить восприятие людей, убеждения и помочь их через это изменение. Если вы этого не сделаете, вам придется бороться. Вам понадобится в два, три, четыре раза больше времени, чем нужно, чтобы внести это изменение и принять его.

SF: Не могу с этим согласиться.

JK: Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили в типичной программе управления эффективностью?

SF: Думаю, сам процесс управления. Я думаю, что мы часто смотрим на это неправильно, на то, как мы управляем людьми в зале. Я думаю, нам нужно сосредоточиться на ежедневном упрощении работы этих людей. Как бы это ни выглядело для вас в вашей роли, вы должны сделать это. Итак, если парень держит гаечный ключ, я не думаю, что есть какие-либо аргументы в пользу того, что он имеет самое непосредственное влияние на обслуживание завода. Это он поворачивает гаечный ключ. Итак, как вы можете сделать так, чтобы этот человек был более эффективным в свою смену? Что вы можете сделать сегодня и завтра, чтобы облегчить им жизнь?

JK: Это очень ... не могу с этим согласиться. Мы упрощаем их жизнь, они предоставляют правильные данные, у них есть время, чтобы предоставить нужные данные, у них есть время, чтобы выполнить точное техническое обслуживание или правильно установить колокол вместо того, чтобы катать его по листам или шкивам. Вы знаете, мы делаем их жизнь проще, мы повышаем надежность.

SF: И эта открытая линия связи и доверие от получения этой информации из первых рук и от того, что они действительно их поборники, также помогут получить правильные данные. Вы использовали пример с надеванием ремней справа, понимаете, может, это проблема тренировок. Может быть, они искренне не знают, и тогда вы можете активно работать над этим и дать этому человеку возможность, чтобы, знаете, пресечь это, прежде чем это когда-либо станет проблемой в будущем.

JK: Да, конечно. Итак, что вы хотите, чтобы наши слушатели вынесли из разговора о показателях, KPI и управлении производительностью?

SF: Я думаю, что это единственное, о чем мы с вами говорили ранее:мы видим, что многие организации не делают этого, и это согласование. Вы должны быть согласованы во всей вашей организации. Убедитесь, что все знают, к каким показателям стремится каждая команда и как эти показатели влияют на ваши общие операционные KPI.

JK: Ага.

SF: Если вы сможете согласиться с этим, вы добьетесь успеха.

JK: Вы будете намного впереди многих других организаций, просто сделав это.

SF: Да, будет.

JK: Что ж, Стюарт, где люди могут узнать больше о тебе, Фикс, и обо всем остальном, что у вас происходит, ребята?

SF: Ага. Что до меня, то вы знаете, что я в LinkedIn. Не стесняйтесь проверить меня там. Обычно я заполняю свой канал всем, чем мы занимаемся. Сам Fiix, fiixsoftware.com, у нас отличная команда с огромным количеством контента, который действительно, знаете ли, помогает вам разобраться в некоторых высокоуровневых материалах и предоставляет несколько действительно интересных ресурсов, чтобы узнать, что делать дальше.

JK: Что ж, я обязательно добавлю ссылки на них в заметках шоу, чтобы люди могли легко связаться с вашим профилем LinkedIn и программным обеспечением Fiix.

Итак, Стюарт, последний вопрос, который я всегда задаю всем, кто участвует в этих беседах, - каков ваш ресурс для определения ключевых показателей эффективности управления показателями эффективности и тому подобного?

SF: Ой, мой путь. Есть действительно хорошая книга Рамеша Гулати «Рекомендации по обслуживанию и надежности». У меня такое чувство, что некоторые другие люди из нашей организации могли бы бросить этот вопрос, когда им задали бы этот вопрос. Отличная книга, просто в качестве основы, как вы понимаете, хорошего обслуживания и передового опыта. И кроме этого, я скажу одно:существует масса отличных веб-сайтов, отличных блогов и методологий. И если вы действительно заинтересованы в том, чтобы оставаться в курсе всего этого, изучите все методики. Слишком часто я вижу, как люди увязли в одном, потому что вы знаете, что они делают это в одну сторону, верно. Ваша организация в чем-то будет отличаться от любой другой. Поэтому убедитесь, что вы в курсе того, что делают все, и подписывайтесь на несколько блогов, а не только на те, с которыми вы напрямую связаны.

JK: Абсолютно. Знаете, иногда я обнаруживаю, что, наблюдая ту же методологию, но объясненную кем-то другим, она вызывает этот щелчок у определенных людей, которые не нажимали на нее с первого раза, верно? Так что изучение всех методологий и всех этих различных точек зрения определенно помогает повысить производительность.

SF: Ага. И это тоже поможет вам в обучении.

JK: Абсолютно. Что ж, Стюарт, я хочу поблагодарить вас за то, что сегодня вы нашли время обсудить с нами показатели, KPI, улучшение производительности, управление производительностью. Мы делаем это очень важно. Мы всегда стараемся постоянно улучшать нашу производительность, повышать эффективность наших активов, снижать риски и т. Д., И ключевые показатели эффективности и показатели имеют решающее значение для этого процесса.

SF: Не могу не согласиться. Вы должны измерить это, если хотите что-то изменить.